بازخورد نمودن نتیجه عملکرد

کارکنان و اعضای سازمان می‌خواهند در مورد عملکرد خود اطلاعاتی داشته باشند، آنها انتظا ردارند که نتیجه عملکرد به آنها اطلاع داده شود. معمولاً در پایان سال نتیجه عملکرد سازمان ارائه می‌گردد ولی گاهی این نتیجه کار موجب بروز مسائلی می‌شود. در برخی از موارد از آن جهت مسئله به وجود می‌آید که مدیران تصمیم می‌گیرند که نتیجه کار را به کارکنان ندهند. به ویژه اگر این نتیجه منفی باشد. نتیجه عملکردی که سالانه به کارکنان داده می‌شود مسائل و مشکلات دیگری را هم به وجود می‌آورد، به ویژه اگر مدیر اطلاعات مربوط به عملکرد را به موقع به افراد ندهد و آنها را انباشته کند و یکجا ارائه نماید. در چنین مواردی جای هیچ ‌گونه شگفتی نیست که مدیر مانع از بروز مسائل تنش‌زا شود زیرا در بیشتر موارد کارگر یا کارمند از پذیرفتن این نتیجه خودداری می‌کند و گاهی هم دلایلی ارائه می‌نماید. برای حل چنین مسائلی بهتر است که به صورت دائم و به هنگام نتیجه کار را به کارکنان ارائه داد. (رابینز، 1386، ص 360)

2-1-2-7- سنجش ارزش اجتماعی عملکرد در سازمان‌ها و افراد

چگونه باید دانست که چه سازمان‌ها و چه افرادی در امتداد ملاک ارزش اجتماعی که پیش از این از آن سخن به میان آوردیم به خوبی عمل می‌کنند؟ مشکل ما در اینجا آن اندازه انتخاب انواع سنجش‌ها موجود نیست، بلکه مشکل ما انتخاب ابعاد ارزشیابی است. به عبارت دیگر منظور از ارزش اجتماعی چیست؟ پر واضح است که این قضاوت ذاتاً یک قضاوت ذهنی نادرست، یعنی قضاوتی که برحسب افراد، گروه‌ها و سازمان‌های خاص مورد نظر تا اندازه‌ای متفاوت است. سنتاً، بسیاری استدلال کرده‌اند که بزرگترین ارزش اجتماعی یک شرکت سودآوری آن است.

به رغم این مطلب، بر این باوریم که با اینکه سود ضرورت دارد، کافی نیست. وانگهی، نسبت به ماهیت ارزش اجتماعی با استفاده ا زاین شیوه تفکر تا اندازه‌ای توافق حاصل شده است و در راستای مفهوم بخشیدن به متغیرهای مناسب برای سنجش این بازده کارهایی صورت گرفته است.فرض این شیوه تفکر این بوده است که این اهداف بسیار پرمعنا هستند و شرکت‌ها و افراد ممکن است سرانجام نسبت به درجه‌ای که در حصول آن توفیق می‌یابند ارزشیابی شوند. از جمله اهدافی که برای ارزشیابی عملکرد سازمان‌ها و افراد در امتداد ملاک ارزش اجتماعی مناسب ویژه دارند عبارتند از:

1-    افزایش منزلت شخصی و رشد فردی

2-    رفع تبعیض نژادی

3-    پرورش شهروندان مطلع و آگاه

4-    بهبود سطح زندگی

5-    زدودن فقر عمومی و تباهی شهری (کورمن، 1372، ص 561)

با توجه به موارد ذکر شده، ارزیابی عملکرد، از موارد بسیار مهمی است که مدیران سازمان با آن روبه‌رو هستند. اگر سرپرستان با طراحی روش‌های علمی برای ارزیابی واقعی عملکرد بتوانند از ضایع شدن حقوق کارکنان ممانعت به‌عمل آورند سبب رضایت کارکنان از ارزیابی خواهد شد. برای رسیدن به چنین هدفی باید از اشتباهات معمول ارزیابی خودداری نمود، کارکنان را از معیارها، شاخص‌ها و حدود انتظارات شغل آگاه نمود و در طول دوره ارزیابی او را متوجه وضعیت عملکردش کرد. هدف از ارزیابی رسیدن سازمان به کارایی، اثر بخشی از طریق مشارکت گروهی و فردی افراد در تحقق اهداف سازمان است.

2-1-3- مدیریت زمان

2-1-3-1- تعریف مدیریت زمان

یکی از بهترین راه‌های استفاده از زمان محدود و با ارزش به کارگیری دائمی و هوشیارانه از مدیریت زمان است. تمام افراد موفق، در یک موضوع با هم توافق داشته و بر آن تاکید دارند. که در مقاطع مختلف زندگی به طور جدی روی سرمایه زمان خود و استفاده‌های احتمالی و نتایج آن به تفکر پرداخته‌اند و نوعی مدیریت زمان را عمال نمودند. «مدیریت زمان، عامل اساسی در موفقیت هر سازمان محسوب می‌شود، چیزی که تاکنون توجه چندانی به آن نشده است. مدیریت زمان و مدیریت کار اساساً معطوف به انضباط فردی است. نظامی که انتخاب می‌کنیم تا ما را در استفاده بهتر از فرصتمان یاری کند.» (الکوک، 1380، ص 6)

خاکی مدیریت زمان را از دو بعد نگرشی و فنی اداری بررسی می‌کند: «بعد نگرشی نوع برخورد با زمان متاثر از ارزش‌های فرهنگی فرد و جامعه است که فرد در آن زندگی می‌کند. برای اصلاح این بعد، فرد باید با ورود در فرایند «خودانتقادی تکاملی» هوشیارانه با پدیده‌ها روبه‌رو شود و سعی کند که بر پایه اصول حاکم بر زندگی شخصی و کاری خود، زمان را به امور گوناگون به نحو بهینه تخصیص دهد و از این طریق بهره‌وری خویش را افزایش دهد و در بعد فنی اگر بپذیریم که زمان به عنوان اصلی‌ترین سرمایه بشری نیازمند به مدیریت و اداره کردن در راستای تحقق اهداف است، باید در جستجوی روش‌ها و فنونی برآمد که با استفاده و به کارگیری آنها امکان مدیریت بهتر فراهم آید. (خاکی، 1380، ص 6-7)

«مدیریت زمان یعنی این که کنترل زمان و کار خویش را بدست گیرید و اجازه ندهید که امور و حادثه‌ها شما را هدایت کنند، به تعبیر دیگر اگر انسان در رابطه با جریان‌های زندگی، انفعالی عمل کند، زمان او به شدت هدر خواهد رفت.» (خاکی، 1380، ص 24)

مدیریت زمان به عنوان وسیله‌ای است که می‌تواند شما را از جایی که هستید به جایی که می‌خواهید، برساند.

2-1-3-2- اهمیت مدیریت زمان

برای یک مدیر در سازمان، رسیدن به اهداف آن سازمان با کمترین ضایعات و بیشترین تولید و ارائه خدمات در مدت زمان کمتر، کار مهمتر دیگری را نمی‌توان برشمرد. رسیدن به این اهداف با استفاده بهینه و مطلوب از امکانات و منابع موجود امکان‌پذیر می‌باشد. در صورت عدم دسترسی به این اهداف در سازمان‌های اقتصادی و تولیدی ضررهای مادی و مالی پیش‌بینی می‌شود که قابل برگشت است. ولی آیا بعد از اجرای برنامه آموزشی نامناسب و یا مدیریت غیراثربخش یک مرکز آموزشی، می‌تواند زمان و عمر طی شده افراد را دوباره برگرداند. (زیدآبادی، 1384، ص 26)

در جامعه کنونی، مدیریت و برنامه‌ریزی کارآمد زمان فقط یک امر مفید نیست بلکه به یک امر ضروری و اجتناب‌ناپذیر بدل گشته است، که رسیدن به اهداف زیر به کسب این مهارت بستگی دارد:

1-    دستیابی به اهداف شخصی در زندگی.

2-    رسیدن به اهداف سر موعد تعیین شده.

3-    کاری پرثمر و رضایتبخش به جای کار پر تنش و بی‌فایده. (لوئیس، 1381،
 ص 9)

زمان همیشه به عنوان یک منبع مهم قلمداد شده است. ما عادت کرده‌ایم که اتلاف وقت را بیشتر به گردن دیگران بیاندازیم و خودمان را د آن مقصر ندانیم. ما همواره به لوازم و تجهیزات بهتری نیاز داریم، افراد باید بهتر با ما در ارتباط باشند، آنها نباید در کارها وقفه ایجاد کنند و غیره ... ما از کمبود وقت بیشتر به عنوان پوششی استفاده می‌کنیم که فقدان برنامه‌ریزی یا دوراندیشی، تاخیرها و یا فقدان ضرب‌الاجل‌های تعیین شده قبلی در کارمان را از نظر دور دارد، اما واقعیت این است که ما در یک دنیای آرمانی زندگی نمی‌کنیم و بدین ترتیب مجبوریم با زمان و دیگر منابعی که در اختیار داریم به بهترین نتایج دست یابیم. (زیدآبادی، 1384، ص 27)

«سازمان یافته بودن در فضا یا در زمان موضوعی است صرفاً درباره آماده بودن، درباره این احساس که نبض کارها را در اختیار دارید به طوری که می‌توانید از همه فرصت‌هایی که در زندگی به شما می‌دهد و از همه مشکلاتی که در این رهگذر سر راهتان سبز می‌شود به نحو احسن استفاده کنید. وقتی به مهارت‌های مناسب در مدیریت زمان دست پیدا می‌کنید. به جای این که مقهور زمان و مشکلات شوید، آن را جشن می‌گیرید و از آن به سود خود استفاده می‌کنید، می‌دانید چه چیزی را انتخاب کنید و متمرکز هستید. (مورگن استرن، 1380، ص 6)

عکس ها در این پست موجود نیست

به منبع مراجعه کنید

کارت امتیازی متوازن را بر اساس نوع کاربرد می توان به سه دوره تقسیم کرد:

دوره اول: در این دوره که از سال 1992 همزمان با معرفی کارت امتیازی متوازن شروع شده، کارت امتیازی متوازن به عنوان ابزاری جهت ارزیابی عملکرد سازمان و مدیریت شناخته شده است.

دوره دوم: در این دوره که از سال 1996 شروع شده، کارت امتیازی متوازن به عنوان یک سیستم مدیریت راهبردی به کار برده شده است.

دوره سوم: که از سال 2001 شروع شده و افزون بر کاربردهای قبلی، از کارت امتیازی متوازن به عنوان چارچوبی جهت ایجاد تغییرات سازمان استفاده شده است (ابراهیمی سرو علیا،1383). به عبارت دیگر کاپلان و نورتن شکل توسعه یافته تری از کارت امتیازی متوازن را به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک ارائه کردند. آنها عنوان کردند که سیستم های سنتی مدیریت در برقراری ارتباط بین استراتژی های بلند مدت شرکت با اعمال کوتاه مدت آن ناتوانند، مدیرانی که از کارت امتیازی متوازن استفاده می کنند مجبور نیستند بر سنجه های مالی کوتاه مدت به عنوان تنها معیار عملکرد شرکت تکیه کنند. کارت امتیازی متوازن به آنها اجازه می دهد که چهار فرآیند مدیریتی جدید را آغاز کنند که به طور جداگانه در ترکیب با هم به برقراری ارتباط بین اهداف استراتژیک بلند مدت و اعمال کوتاه مدت کمک کند. این چهار فرآیند عبارت اند از:

1- بیان آشکار و تفسیر استراتژی و چشم انداز سازمان

2- مرتبط کردن اهداف و شاخص های استراتژیک به یکدیگر

3- برنامه ریزی، تعیین اهداف و تنظیم اقدامات استراتژیک

4- ارتقای آموزش و بازخورد استراتژیک

فرآیند نخست: تعیین چشم انداز

به مدیران کمک می کند تا درباره چشم انداز و استراتژی سازمان به توافق جمعی دست یابند. چشم انداز و استراتژی سازمان باید به صورت یکپارچه و تحت عبارت و واژه هایی بیان شود که بتوان آنها را به اهداف و شاخص های ارزیابی مورد توافق تمام مدیران اجرایی تبدیل کرد.

فرایند دوم: برقراری ارتباط و پیوند

به مدیران اجازه می دهد تا استراتژی خود را به سطوح بالا و پایین انتقال داده و آن را به اهداف فردی و بخش های گوناگون سازمان پیوند دهند. سابقا هر یک از بخش های سازمان از طریق عملکرد مالی مربوط به خود، مورد ارزیابی قرار می گرفت و انگیزه های فردی با اهداف کوتاه مدت مالی در پیوند بود. اما روش کارت های امتیازی متوازن راه مطمئنی را پیش روی مدیران قرار داده تا ضمن اطلاع تمام سطوح سازمان از استراتژی های بلند مدت، بخش های گوناگون سازمان نیز با آن همسو شوند.

فرآیند سوم:برنامه ریزی کسب و کار

سازمان را قادر می سازد تا برنامه های کسب و کار خود را با برنامه های مالی مرتبط و یکپارچه سازد. تقریبا امروزه تمام سازمان ها برنامه های تحول گوناگونی را اجرا می کنند، هر کدام قهرمانان، رهبران، مشاوران خاص خود را دارند و زمان و انرژی زیادی از مدیران ارشد اجرایی را به خود اختصاص می دهند. از طرفی مدیران با این مشکل روبرو هستند تا برنامه ها و ابتکارات اجرایی متفاوت را برای تحقق اهداف استراتژیک خود بکپارچه سازند. وضعیتی که پیاپی نتایج ناامید کننده و ناکامی های بسیاری در پی دارد.

فرآیند چهارم: بازخورد و یادگیری

ظرفیت سازمان را از بابت یادگیری استراتژیک افزایش می دهد. بازخورد و بازنگری فرآیندها با توجه به این امر که آیا افراد و بخشهای گوناگون سازمان به اهداف مالی بودجه شده دست یافته اند یا خیر، مورد توجه قرار می گیرد. با قرار گرفتن روش ارزیابی متوازن در کانون سیستم های مدیریت سازمان، امکان نظارت بر نتایج کوتاه مدت از سه دیدگاه دیگر یعنی مشتریان، فرآیند های داخلی و یادگیری و رشد میسر شده واستراتژی بر اساس عملکرد اخیر سازمان مورد ازیابی قرار می گیرد. بدین ترتیب، روش ارزیابی متوزان موجب اصلاح استراتژی سازمان و یادگیری بلافاصله خواهد شد(کاپلان و نورتون،1996)

2-2-4) ابعاد کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوزان امکان بررسی کسب و کار از 4 دیدگاه را برای مدیران امکان پذیر می سازد. در حقیقت هدف کارت امتیازی متوازن از این امر، متصل ساختن کنترل عملیاتی کوتاه مدت به راهبرد و بینش بلند مدت کسب و کار است (آماراتونگا [1]و همکاران،2001). در مدل عمومی ارائه شده توسط کاپلان و نورتون، برای ارزیابی عملکرد سازمان ها چهار بعد مالی،مشتری، فرآیند های داخلی، رشد و یادگیری پیشنهاد شده است. بسیاری از نویسندگان که از آن زمان تا کنون در این زمینه مطلب نوشته اند، این ابعاد چهارگانه را به عنوان عناصری غیر قابل تغییر در ارزیابی متوازن تلقی کرده اند در حالی که امروز ثابت شده است که تعداد این ابعاد می تواند با توجه به مضامین و حوزه های مورد توجه سازمان در رابطه با تحقق استراتژی متفاوت باشد. بسیاری از سازمان ها به فناوری نیروی انسانی، مسائل محیطی و ذی نفعان دیگری مانند تامین کنندگان مواد اولیه به حدی اهمیت قائلند که تحقق استراتژی خود را از منظر این عوامل نیز مورد ارزیابی قرار می دهند.(باقری،1389)

2-2-4-1) بعد مالی

سنجه های مالی یکی از مهمترین اجزای نظام ارزیابی متوازن هستند، به ویژه در سازمان های انتفاعی، سنجه های مالی به ما می گویند که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه بعد دیگر تعیین شده اند در نهایت به چه نتایج و دستاوردهای مالی منجر خواهند شد. ما می توانیم تلاش و کوشش خود را صرف بهبود رضایت مشتریان، ارتقای کیفیت و کاهش زمان تحویل محصولات و خدمات خود کنیم، ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارش های مالی منجر نشود ارزش چندانی نخواهد داشت (کاپلان و نورتن،1383). نمونه هایی از این شاخص ها و سنجه ها عبارت اند از: سودآوری که به وسیله بازده سرمایه به کار گرفته شده و سنجیده می شود و به تازگی سنجه ارزش افزوده اقتصادی [2]به جای آن و یا در کنار آن مورد توجه قرار گرفته است. علاوه بر سودآوری، رشد درآمد و افزایش بهره­وری یا به کارگیری دارایی ها نیز سنجه های معروفی در این بعد هستند(کاپلان و نورتون، 1996).

شکل(2-1) شاخص های بعد مالی                                                                   کاپلان و نورتن (1996)

درواقع این جنبه شامل معیار سودآوری از قبیل سود عملیاتی، بازده سرمایه به کاررفته، رشد فروش، رشد گردش نقدینگی با ارزش افزوده اقتصادی می باشد. جنبه مالی مهم ترین معیار بوده و معیار نتایج نهایی است که شرکت برای سهام داران خود ایجاد می کند. و در خصوص اقدامات انجام شده برای آنها توضیح می دهد. در واقع جنبه مالی را می توان شامل سه معیار مهم برای سهام داران دانست:1- بازده سرمایه به کار رفته و گردش نقد مربوط به نتایج کوتاه مدت 2- قابلیت اعتماد پیش بینی مطابق خواست صاحبان سرمایه برای کاهش عوامل نا معلوم 3- تغییرات غیر منتظره در عملکرد. جنبه مالی باعث بهبود اعمال اداری و مالی، فرآیند های منابع انسانی و تغییر و گسترش بهای تمام شده و برنامه ریزی برای کالاها، سیستم های اطلاعاتی، خدمات، طرحها و عملیات می گردد. این جنبه نشان دهنده این مطلب است که راهبرد سازمان، کاربردها و مدیریت در خط زیرین سازمان مشارکت دارند. جنبه مالی نشان دهنده گزینه های راهبردی ایجاد شده در سایر جنبه ها نیز می باشد (نمازی و رمضانی،1382).

موضوع های راهبردی برای بعد مالی

1- ترکیب و رشد درآمد[3]

2- کاهش هزینه/ بهبود بهره وری[4]

3- استفاده بهینه از دارایی ها/ راهبرد سرمایه گذاری[5]

ترکیب و رشد در آمد به توسعه محصولات و خدمات پیشنهادی، دستیابی به مشتریان و بازارهای جدید، تغییر آمیخته محصولات و خدمات به سوی ترکیبات با ارزش افزوده بیشتر و قیمت گذاری مجدد کالاها و خدمات اشاره دارد. در استفاده بهینه از دارایی ها، مدیران تلاش می نمایند سطوح سرمایه در گردش مورد نیاز برای حمایت یک حجم آمیخته تجاری مشخص را کاهش دهند. همچنین آنها در جهت استفاده بهینه بیشتر از دارایی های ثابت خود از طریق هدایت کسب و کارهای جدید به منابعی که در حال حاضر از تمام ظرفیت آن استفاده نمی شود، استفاده کاراتر از منابع کم یاب و سروسامان دادن به دارایی هایی که بر گشت ارزش بازار نا مناسبی دارند، تلاش می کنند. تمامی این موارد و اخذ تجاری را قادر می سازند بازگشت سرمایه این داریی های فیزیکی و مالی را افزایش دهد(کاپلان و نورتون،1996).

2-2-4-2) بعد مشتریان

این دیدگاه بخش های هدفگذاری شده بازار را مشخص می کند و موفقیت شرکت در این بخش ها را اندازه میگیرد(هورنگرن [6]و همکاران،2000). امروز رسالت بسیاری از سازمان ها متمرکز بر مشتری می باشد. نحوه عملکرد سازمان از دید مشتری به اولویت مدیریت عالی تبدیل شده است (آمارتونگا و همکاران،2001). این جنبه شامل مواردی مانند معیارهای رضایت مشتریان، نظریات مشتریان، جذب مشتریان جدید، زمان برای پاسخ گویی به مشتریان، سهم بازار، قابلیت سود آوری مشتریان و در نهایت این که مشتریان از سازمان چه می خواهند است. جنبه مشتریان، نوع نگاه مشتریان به شرکت را توضیح می دهد. این جنبه نیز می تواند در راستای مواردی مانند ایحاد فرصت هایی برای برنامه ریزی راهبردی، پیوستگی تولیدات سیستم های اطلاعاتی، درک الزامات، شرایط و انتظارات برای پشتیبانی و خدمات سیستم اطلاعاتی توسط مشتریان، کاهش موانع جهت موفقیت اهداف مشتریان با سیستم اطلاعات و ایجاد ارتباطات و پیوستگی های جدید برای ایجاد کالاها، پشتیبانی و خدمات جدید به کار رود. در ایجاد استاندارد برای اندازه گیری و رضایت مشتریان، انواع مشتریان و نوع فرآیندی که محصول یا خدمت را برای گروه های مشتریان تولید می کند نیز باید در نظر گرفته شود (نمازی و رمضانی،1382). در بعد مشتریان، شرکت ها به تعیین مشتریان و بازارهایی می پردازند که آنها را برای رقابت انتخاب کرده اند. این بخش ها نمایان گر منابعی هستند که به عنصر در آمد در اهداف مالی سازمان مربوط می شود. علاوه بر تلاش در ایجاد رضایت برای مشتریان، مدیران واحدهای تجاری بایستی در بعد مشتریان کارت امتیازی متوازن بیانه رسالت و راهبرد سازمان را به اهداف مشخص مبتنی بر بازار و مشتریان ترجمه نمایند(نورتن و کاپلان،1996). به طور کلی مشتریان بلقوه و موجود یکسان و همانند نیستند. آنها دارای ترجیحات و ارزش های متفاوتی در مورد خصوصیات کالاها و خدمات هستند. کارت امتیازی به عنوان توصیفی برای راهبرد سازمان، اهداف مشتریان را در هر بخش بازار هدف تعیین می کند. در حقیقت راهبرد نه تنها به ما می گوید که چه کاری انجام دهیم بلکه کارهایی که نبایسی انجام دهیم  رانیز مشخص می نماید. هنگامی که سازمان به تعیین و هدفگذاری بازارهای خود پرداخت، سپس می تواند اهداف و معیارهای بخش های هدف را نیز مشخص کند. عموما سازمان ها دارای دو دسته معیار برای بعد مشتریان خود هستند. اول دسته معیار های عمومی را که معمولا همه سازمان ها به کار می گیرند مشخص می کنند که آنها را گروه معیارهای مرکزی[7] می نامیم. دومین دسته از معیارها بیانگر محرک های عملکرد[8]، نتایج مشتریان می باشند که به این سئوال پاسخ می دهند که سازمان بایستی چه چیزی به مشتریان اعطا کند تا به بالاترین درجه رضایت، حفظ، اکتساب و درنهایت سهم بازار دست یابد. معیارهای محرک عملکرد، ارزشی را که سازمان می خواهد به مشتریان بخش های بازار هدف برساند را اندازه می گیرند.

گروه معیارهای مرکزی مشتریان:

·       سهم بازار: سهم کسب و کار در یک بازار خاص(برمبنای تعداد مشتریان، دلارهای خرج شده، حجم واحد های فروش رفته) از آنچه کسب و کار می فروشد را مشخص می کند.

·       حفظ مشتریان[9]: به صورت نسبی نرخ مشتریان و واحدهای جدید توسط واحد تجاری را اندازه گیری می کند.

·       اکتساب مشتریان: به صورت نسبی، نرخی را که واحد تجاری روابط مستمر خود با مشریان را حفظ می کند، دنبال می کند.

·       رضایت مشتریان: سطح رضایت مندی مشتریان را ارزیابی می کند.

·       سودمندی مشتریان: سود خالص مشتریان و بخش های بازار را بعد از تخصیص هزینه های مربوط به پشتیبانی را نشان می دهد.

پنج سنجه فوق باید در مودر آن دسته از مشتریان هدف اعمال شود که در واقع بیشترین سهم توجه سازمان در رابطه با سودآوری و رشد به خود اختصاص داده اند(کاپلان و نورتن، 1386).

 الگوهای رضایت مشتری یکی از مباحث مهم و حیاتی برای سازمان های امروزی است. امروزه شکست با موفقیت سازمان بر اساس رضایت مشتریانش از کالا ها یا خدمات شرکت تعیین می شود. رضایت مشتری باعث افزایش وفاداری مشتری شده و مشتریان وفادار هزینه ی بیشتری صرف خرید کالا ها یا خدمات سازمان یم نمایند، دیگران را به خرید از سازمان تشویق می کنند و حاضرند هزینه بالاتری برای خرید کالا های سازمان پرداخت نمایند. مشتریان راضی نسبت به قیمت حساسیت کنریت دارند و کالاها اضافی خریداری می کنند و کمتر توسط رقبا احت تاثیر قرار میگیرند و وفادارتر هستند. رضایت در مقالات بازاریابی به صورت های مختلفی تعریف شده است :

- ارضای نیازها و خواست های مشتری.

- ارزیابی مشتری از کیفیت کالا ها و خدمات.

-نگرش کلی مشتری نسبت به ارائه دهنده خدمات.

اما متدوال ترین تعریف برای رضایت مشتری  بدین صورتارائه شده است: رضایت، عکس العملی عاطفی به تفاوت میان آنچه مشتری انتظار دارد و آنچه که دریافت می کند است.. کاتلر[14] نیز تعریف مشابهی از رضایت به شکل زیر ارائه کرده است:" راضیت احساس خوشایندی یا ناامیدی فرد است که از مقایسه عملکرد ادراک شده یک محصول (با پیامد) با انتظاراتش به دست می آید"(عطافر و شفیعی، 1385).

کارت امتیازی مشتری محور

کیم، سو و هووانگ[15] در سال 2003 الگویی را برای ارزیابی میزان اثربخشی طرح های  مدیریت ارتباط با مشتری ارائه کردند که به صورت زیر می باشد: (الهی و حیدری،1384 )

رویکرد کارت امتیازی متوازن سنتی دارای چهار دیدگاه مالی، مشتری، فرایند های داخلی و رشد و یادگیری است که برای انعکاس  فلسفه مشتری محوری در ارزیابی مدیریت ارتباط با مشتری می توان چهار بعد سنتی را تغییر داد. این الگوی اصلاح شده شامل چهار بعد دانش مشتری، تعامل، ارزش مشتری و رضایت مشتری است. در شکل زیر این مطلب به صورتی کامل تر بیان شده است(الهی و حیدری،1384).

جدول2-1: کارت امتیازی سازمان محور در مقابل مشتری محور                              (الهی و حیدری، ص 134)

2-2-4-3) بعد فرآیند های داخلی:

این دیدگاه مترکز بر عملیات درونی سازمان است که با ایجاد ارزش برای مشتریان، دیدگاه مشتری و با افزایش ثروت سهام داران، دیدگاه مالی را به پیش می برد (هورنگرن و همکاران،2000).  در بعد فرایندهای داخلی، سازمان ها باید فرآیند هایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آنها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتا سهام داران خود ادامه دهند. تحقق هر یک از اهدافی که در بعد مشتری تعیین می شود، مستلزم انجام یک یا چند فرآیند عملیاتی به صورتی کارا و اثربخش است. این  فرآیند ها باید در بعد فرآیند های داخلی تعیین شده و سنجه های مناسبی برای کنترل پیشرفت آنها توسعه یابد. ممکن است برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان و سهام داران، به مجموعه کاملا جدیدی از فرآیندهای عملیاتی نیاز باشد. توسعه محصولات و خدمات جدید، تولید، خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرآیندهای تولیدی نمونه هایی از این قبیل فرایند ها هستند. برخی از سازمان ها برای ارائه محصولات و خدمات خود به مشتریان، تا حد زیادی به تامین کنندگان مواد و قطعات اولیه خود متکی بوده و عملیات تولیدی خود را عمدتا با برون سپاری انجام می دهند. این سازمان ها باید در بعد فرآیند های داخلی خود، به روابط با تامین کنندگان توجه داشته و سنجه های مناسبی به جهت کنترل این روابط توسعه دهند(کاپلان و نورتن،1996). در منظر فرآیند های داخلی، سازمان ها می بایست فرآیندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آنها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتا سهام داران خود ادامه دهند. تحقق هر یک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می شود مستلزم انجام یک یا چند فرآیند عملیاتی به صورتی کارا و اثربخش است. این فرآیندها باید در منظر فرایندهای داخلی تعیین شده و معیارهای مناسبی جهت کنترل پیشرفت آن ها توسعه یابد. برای برآوده ساختن انتظارات مشتریان و سهام داران ممکن است به مجموعه کاملا جدیدی از فرآیند های عملیاتی نیاز باشد. توسعه کالا ها و خدمات جدید، تولید خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرآیند های تولیدی نمونه هایی از این قبیل فرآیند ها هستند. برخی سازمان ها برای ارائه کالا ها و خدمات خود به مشتریان، تا حد زیادی به تامین کنندگان مواد و قطعات خود متکی هستند و عملیات تولیدی خود را عمدتا از طریق برون سپاری انجام می دهند. این سازمان ها می بایست در منظر فرآیند های داخلی خود روابط با تامین کنندگان را مدنظر قرار دهند و معیارهای مناسبی جهت کنترل این روابط توسعه دهند(نیون،1386). در زیر یک مدل اصلی زنجیره ارزشی به عنوان الگویی که همه سازمان ها می توانند با استفاده از آن فرآیند های داخلی کسب و کار خود را طراحی کنند، ارائه شده است.

زنجیره ارزش فرآیند های داخلی که به شرکت ها در آماده سازی بعد فرآیند های داخلی یاری می رساند شامل 3 فرآیند اصلی است.

ابداع و نوآوری:

واحد تجاری به جست و جوی نیازهای اخیر یا در حال پدیدار شدن مشتریان می پردازد و خدمات و گالاهایی را ایحاد می کتد که این نیازها را برطرف سازد. در حقیقت این فرآیند شامل ایجحاد محصولات،  خدمات و فرآیندهایی است که نیاز مشتریان را مرتفع می سازد. این فرآیند خود از دو جزء تشکیل شده است. ابتدا مدیران به تحقیق بازار جهت تعیین اندازه یازار، ماهیت ترجیهات مشتریانو مسائل مربوط به قیمت برای کالاها و خدمات هدف می پردازند. دومین مرحله شامل طراحی کالاها و خدمات و فرآیند های توسعه است که داده آن اطلاعات بازار و مشتریان می باشند. در خلال این مرحله گروه توسهخ تحقیقات سازمان بایستی:

الف- تحقیقات ابتدایی جهت توسعه سریع کالاها و خدمات جدید برای انتقال ارزش به مشتریان انجام دهند.

ب- تحقیقات کاربردی جهت به کارگیری تکنولوژی موجود برای نسل بعدی کالا ها و خدمات انجام دهند.

ج- تلاش های توسعه ای مترکز بر آوردن محصولات و خدمات جدید به بازار داشته باشند(لایپ و سلتریو[16]،2003).

فرآیند عملیاتی:

به معنی تهیه و ارسال کالاها و خدمات موجود به مشتریان می باشد. این فرآیند به صورت تاریخی بیشترین نقطه تمرکز سیستم های ارزیابی عملکرد سازمان ها می باشد. هنوز هم تعالی عملیاتی و کاهش هزینه ها در فرآیند های تولید و ارسال خدمات از اهداف مهم می باشند(کاپلان و نورتن،1996). فرآیند عملیاتی موج کوتاهی از ایجاد ارزش در سازمان به وجود می آورد و با دریافت سفارش از مشتری آغاز شده به تحویل کالا یا خدمت به مشتری خاتمه می یابد.

خدمات پس از فروش:

سومین مرحله زنجیره ارزش فرآیند های داخلی ارائه خدمات به مشتریان پس از فروش اصلی یا تحویل کالا و خدمات است(هورن گرین،2000). خدمات پس از فروش شامل فعالیت های گارانتی و تعمیراتی، مواجهه با نواقص و برگشتی ها، فرآیند های پرداختی از طریق کارت اعتباری و ... می باشد (کاپلان و نورتون،1996).

2-2-4-4) بعد رشد و یادگیری

در این بعد مهمترین سئوال ها این است که چگونه می توان به اهداف بلند پروازانه تعیین شده در بعد فرآیند های داخلی، مشتری و در نهایت سهام داران، جامه عمل پوشاند و اینکه چگونه می توانیم به بهبود و ایجاد ارزش ادامه دهیم؟ پاسخ به این پرسش ها در اهداف و سنجه های مربوط به بعد یادگیری و رشد نهفته است. در واقع اهداف و سنجه ها، توانمندسازهای اهداف تعیین شده در سه بعد دیگرند و اهدافی که در ابعاد مالی، مشتری و فرآیند های داخلی و کسب و کار مطرح شد راهنمای مسیری است که سازمان برای نیل به یک عملکرد شاخص برتر باید در آن گام بردارد. اما اهدافی که در منظر یادگیری و رشد عنوان می شود، فراهم کننده زیر ساختار لازم برای دستیابی به اهداف نهایی در سه بعد اولیه است  (ملماسی و سیفی،1386 به نقل ازباقری، 1389). در این بعد کارت امتیازی متوازن سه دسته شاخص اصلی را پیشنهاد می کند که عبارتند از:

1- قابلیت های کارکنان          2- قابلیت های سیستم اطلاعاتی           3- انگیزش، تفویض اختیار و همتراز سازی

1- قابلیت های کارکنان: سه معیار اندازه گیری اصلی کارکنان در شاخص قابلیت ها کارکنان عبارت اند از:

·       رضایت کارکنان[17]: هدف رضایت کارکنان بر این نکته تاکید دارد که روحیه و رضایت کلی از کار روزمره یکی از موارد بسیار مهم برای سازمان است. کارکنان راضی پیش شرط اصلی افزایش بهره وری، قابلیت پاسخ گویی، کیفیت و خدمات مشتریان هستند.

·       ابقا کارکنان[18]: هدف این مورد ابقا کارکنانی است که برای سازمان دارای منافع بلند مدت هستند. تئوری پشت این استدلال این است که سازمان سرمایه گذاری بلند مدتی بر روی کارکنان خود می نمایند. بنابر این ترک ناخواسته سازمان توسط کارکنان سبب زیان در سرمایه های فکری سازمان می شود. کارکنان بلند مدت و وفادار به سازمان دارای ارزش و دانش نسبت به فرآیند های سازمانی و حساسیت نسبت به مشتریان هستند.

·       بهره وری کارکنان[19]: بهره وری کارکنان به عنوان یک معیار نتیجه افزایش مهارت و روحیه کارکنان، ابداع و نوآوری، بهبود فرآیند های داخلی و رضایت مشتریان است و هدف آن مربوط کردن برونداد حاصل از کارکنان به تعداد کارکنان درگیر در تولید برونداد است (کاپلان و نورتن، 1996).

2- قابلیت سیستم های اطلاعاتی: انگیزش و مهارت کارکنان از عناصر مهم دستیابی به اهداف کمی مربوط به مشتریان می باشند اما کافی نیستند. کارکنان برای موثر بودن در دنیای رقابتی امروز، نیازمند اطلاعات عالی، دقیق و به روز در مورد مشتریان و فرآیند های داخلی و نتایج مالی تصمیمات شان می باشند(کاپلان و نورتن، 1996).

3- انگیزش، تفویض اختیار و همتراز سازی: حتی کارکنان ماهر با وجود دستیابی به اطلاعات در صورتی که انگیزه های کافی برای افزایش منافع سازمان برخوردار نباشند و یا دارای آزادی کافی برای تصمیم گیری و انجام اقدامات نباشند، نخواهند توانست در موفقیت سازمان سهیم گردند (ملماسی و سیفی،1386 به نقل ازباقری، 1389). این عوامل پس از عوامل بهداشتی که شامل حقوق، دستمزد و مسائل رفاهی کارکنان است، موضوعیت پیدا می کند. به این معنی که پرسنل را پس از آن که از نظر نیازهای اولیه ارضا شدند، می توان با استفاده از تفویض اختیار و اجازه بروز خلاقیت برای حرکت به سوی اهداف تعیین شده از سوی مدیریت ارشد ترغیب نمود. بخش دیگر این متغیر، همتراز سازی منابع انسانی از نظر اهداف و عملکرد می باشد که می بایست از طریق شفاف نمودن ماموریت، ارزش ها و برنامه های راهبردی و عملیاتی سازمان، تلاش های کارکنان را جهت رسیدن به اهداف بلند مدت سازمان سازماندهی نمود که برای این منظور می توان از برنامه ریزی تعامل استفاده کرد (ابراهیمی سروعلیا،1383).

2-2-5) رابطه میان چهار منظر کارت امتیازی متوازن

یافته های کاپلان و نورتن موید این واقعیت بود که شرکت های موفق در هر یک از این چهار منظر، اهداف خود را تعیین و برای ارزیابی توفیق در این اهداف، در هر منظر، معیارهایی انتخاب کرده و اهداف کمی هر یک از این معیاراها را برای دوره های ارزیابی مورد نظر تعیین می کنند.

سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی جهت تحقق این اهداف را برنامه ریزی و به مورد اجرا می گذارند. کاپلان و نورتن متوجه شدند که بین اهداف ومعیارهای این چهار منظر نوعی رابطه علت و معلولی وجود دارد که آن ها را به یکدیگر ارتباط می دهد. برای کسب دست آرود های مالی (در منظر مالی) می بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کنیم ( در منظر مشتری) و این کار عملی نخواهد بود مگر این که در فرآیند های عملیاتی خود برتری یابیم و آنها را با خواسته های مشتریان مان منطبق سازیم (منظر فرآیندهای داخلی) و کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرایندهای ارزش آفرین، امکان پذیر نیست مگر این که فضای کاری مناسب را برای کارکنان، ایجاد و نوآوری، خلاقیت، یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم (منظر رشد و یادگیری). شکل زیر رابطه علت و معلولی موجود میان این چهار منظر را نشان می دهد(نورتن و کاپلان،1383).

اخیراً‌ بحث‌ کیفیت در قلمرو انواع‌ آموزش‌ (رسمی‌ و غیررسمی) به‌ موضوع‌ مهمی‌ تبدیل‌ شده‌ است. به‌طورکلی‌ کیفیت‌ در رابطه‌ با آرمانها و شرایط‌ مطلوب‌ هر سازمان‌ و واحدهای‌ تابعه‌ آن‌ مطرح‌ است. بر این‌ اساس‌ یک‌ برنامه‌ آموزشی‌ با کیفیت،‌ آن‌ است‌ که‌ به‌ روشنی‌ مأموریت‌ و اهداف‌ خود را مطابق‌ با نیازها و انتظارات‌ مشتری‌ (افراد، سازمان) بیان‌ کرده‌ و در تحقق‌ آنها اثربخش‌ و کارآمد است.

 ‌ارتقای‌ کیفیت‌ آموزش‌ به‌ بهبود مستمر عملکرد فرآیندها و عملیات‌ آموزشی‌ اشاره‌ دارد. لذا برای‌ بهسازی‌ مداوم‌ عملکرد یا نتایج‌ فراگردها و فعالیتهای‌ آموزشی، باید داده‌ها و اطلاعات‌ مربوط‌ به‌ کارایی‌ و اثرات‌ بیرونی‌ و درونی‌ برنامه‌های‌ آموزشی‌ را به ‌صورت‌ بازخورد در چرخه‌ عملیات‌ آموزشی‌ وارد ساخت. در واقع‌ بازخورد عبارتست‌ از اطلاعات‌ اکتسابی‌ در خصوص‌ وضعیت‌ فعالیت‌ها و برونداد سیستم‌های‌ آموزشی‌ و اثرات‌ آنها، که‌ از طریق‌ تلاش های‌ رسمی‌ و نظام دار حاصل‌ می‌گردد. بدین‌ ترتیب، از طریق‌ سنجش‌ اثربخشی‌ آموزش‌ها می‌توان‌ نقاط‌ قوت‌ و ضعف‌ برنامه‌ها را تشخیص‌ داده‌ و اطلاعات‌ و شناخت‌ لازم‌ را برای‌ طراحی‌ برنامه‌های‌ با کیفیت‌تر کسب‌ کرد.

توسعه‌ اعتماد جمعی: پیگیری‌ و مورد چالش‌ قرار دادن‌ اثرات‌ برنامه‌های‌ آموزشی‌ به‌ سه‌ طریق‌ می‌تواند درخصوص‌ فعالیتهای‌ آموزشی‌ نگرش‌ مثبت‌ و اعتماد ایجاد کند:

بخشی‌ از رسالت‌ عمده‌ برنامه‌های‌ آموزشی‌ توسعه‌ حرفه‌ای‌ و پرورش‌ قابلیتهای‌ فکری‌ و عملی‌ جدید در اعضای‌ سازمان‌ است. ازطرف‌ دیگر، سیاستگزاران‌ و گروه‌ مدیریت‌ ارشد سازمان ها اهل‌ حساب‌ و کتابند. یعنی‌ بیشتر برآنند تا از نتایج‌ خط مشی‌های‌ اعمال‌ شده‌ و فعالیتهای‌ به‌عمل‌ آمده‌ در بخشهای‌ مختلف‌ به‌طور مشخص‌ آگاهی‌ یابند. لذا کارگزاران‌ برنامه‌های‌ آموزشی‌ با ارائه‌ گزارش‌ و استناد بر یافته‌ها و شواهدی‌ (پژوهشی) که‌ مؤ‌ید اثربخشی‌ آموزش‌ها در افزایش‌ بهره‌وری‌ و توسعه‌ سازمانی‌ هستند، می‌توانند اعتماد مدیریت‌ عالی‌ سازمان‌ را نسبت‌ به‌ جایگاه، اهمیت‌ و اعتبار آموزش‌ها تحکیم‌ بخشند.

مطالعات هاسورن نشان‌ داده‌ است‌ که‌ وقتی‌ فعالیت‌ها و نتایج‌ تلاش‌های‌ افراد موردنظر واقع‌ شده‌ و به‌ نقطه‌ نظراتشان‌ ترتیب‌ اثر داده‌ می‌شود؛ دلگرمی، اعتماد و رضایت‌ آنان‌ بهبود می‌یابد. چنین‌ شرایطی‌ می‌تواند موجب‌ انگیزش‌ درونی‌ درخصوص‌ وظایف‌ محوله‌ گردد. بنابراین، تلاش_‌های‌ سنجیده‌ای‌ که‌ در قالب‌ مصاحبه‌های‌ انفرادی، بحثهای‌ گروهی، نظرخواهی‌های‌ کتبی‌ برای‌ ارزیابی برنامه‌های‌ آموزشی‌ درحین‌ دوره‌ یا پس‌ از آن‌ به‌عمل‌ می‌آید و به‌علاوه‌ راهکاری‌ عملی‌ که‌ برای‌ اجابت‌ خواسته‌ها و نظرات‌ اعضا به ‌اجرا درمی‌آید، می‌تواند در افزایش‌ اهمیت‌دهی‌ و عنایت‌ اعضا نسبت‌ به‌ برنامه‌های‌ آموزشی‌ نقش‌ بسزایی‌ را ایفا کند. ثالثاً‌ برنامه‌های‌ آموزشی‌ همانند دیگر برنامه‌های‌ سازمانی‌ دارای‌ فرآیندی‌ منظم‌ و علمی‌ هستند. درحالت‌ مطلوب‌ چرخه‌ کلی‌ عملیات‌ آموزشی‌ به‌ صورت‌ شکل 3 است‌.

به‌طورکلی، غفلت‌ یا کم‌توجهی‌ به‌ هریک‌ از بخش‌ها یا مراحل‌ فوق‌ زمینه‌ ناکامی‌ و عقیم‌گذاری‌ برنامه‌ها را فراهم‌ خواهد ساخت. برعکس‌ پیگیری‌ و مورد توجه‌ قرار دادن‌ هریک‌ از مراحل‌ و تبعیت‌ از چرخه‌ منطقی‌ فعالیت‌ها، باعث‌ می‌شود تا اعضای‌ درونی‌ (برنامه‌ریزان‌ و مجریان) و همچنین‌ مشتریان‌ آموزش‌ها با جدیت‌ و اعتماد با فعالیت‌های‌ آموزشی‌ برخورد کنند (جباری، 1381).

2-11-8- ارزیابی اثر‌بخشی دوره‌های آموزشی

در مورد ارزیابی اثربخشی آموزش، تعریف جامع و مشخصی وجود ندارد و این به خاطر آن است که فرآیند دستیابی به آن، کار دشواری است. ارزیابی اثر‌بخشی آموزش یعنی اینکه تا حدودی تعیین کنیم آموزش‌های انجام شده تا چه حد منجر به ایجاد مهارت‌های مورد نیاز سازمان به صورت عملی و کاربردی شده است.

ارزیابی اثربخشی آموزش یعنی:

ü   تعیین میزان تحقق اهداف آموزش؛

ü   تعیین نتایج قابل مشاهده از کارآموزان در اثر آموزش‌های اجرا شده؛

ü   تعیین میزان انطباق رفتار کارآموزان با انتظارات نقش سازمانی؛

ü   تعیین میزان درست انجام دادن کاری که مورد نظر آموزش بوده است؛

ü   تعیین میزان توانایی‌های ایجاد شده در اثر آموزش‌ها برای دسترسی به هدف‌ها؛

ü   تعیین میزان ارزش افزوده به عنوان کیفیت و آن میزان ارزشی که به نظام آموزشی افزوده می‌شود، میزانی که موقعیت کنونی فراگیران و کارآموزان از نظر دانش، نگرش و مهارت‌های عملی به هر طریق بتوان به نظام آموزشی نسبت داد کیفیت ارزش افزوده به شمار می‌آید (بازرگان، 1382).

علی رغم محدودیت‌ها وعوامل بازدارنده‌ای که ارزیابی اثر بخشی برنامه‌های آموزشی را محدود می‌سازند دلایل منطقی و قابل قبول دیگری نیز وجود دارد که اجرای برنامه‌های ارزیابی آموزشی درسازمان ها را ضروری ساخته است.

·     تلقی آموزش به عنوان یک امر ارزشمند به جای تلقی آن به عنوان یک هزینه؛

انسان‌ها اساساً موجوداتی ارزیاب هستند که پیوسته در مورد پدیده‌های پیرامون خود ارزشیابی می‌کنند. کلیه فعالیت‌های موجود در سازمان در معرض ارزشیابی می‌باشند خواه برنامه ارزیابی در اختیار باشد و یا نباشد. اما وجود یک برنامه ارزیابی آموزشی در سازمان فرصتی را فراهم می‌آورد که برخی معیارهای ذهنی به صورت عینی و مشخص‌تری مورداستفاده قرار می‌گیرند. بدیهی است که ثبات و اعتبار معیارهای عینی بیش از قضاوت‌های ذهنی است؛

·     الزامات ناشی از مقررات و آئین نامه‌های سازمانی، سیستم‌های مدیریت کیفیت که سازمان‌ها را مقید می‌سازند نسبت به فعالیت‌های آموزشی و نتایج حاصل از آنها بی تفاوت نبوده و نتایج حاصل از آن را مورد پیگیری قرار دهند؛

·     جهت دار نمودن برنامه‌های آموزشی سازمان با توجه به مشخص شدن نقاط قوت و ضعف آن؛

·     به حداقل رسانیدن هزینه‌های زائد آموزشی؛

·     تطبیق هر چه بیشتر نیازهای دانشی، مهارتی و رفتاری کارکنان با دوره‌های آموزشی موجود در سازمان (ابطحی و پیدایی، 1382).

کرک پاتریک (1998) دلایل اصلی ارزیابی اثربخشی آموزش ضمن خدمت را چنین بیان می‌کند:

1.  توجیه دلایل وجودی واحد آموزش با نشان دادن نقش و اهمیت آن در تحقق اهداف و رسالت های سازمان؛

2.  تصمیم‌گیری لازم در خصوص تداوم داشتن یا تداوم نداشتن یک برنامه آموزشی؛

3.  کسب اطلاعات در مورد اینکه چگونه می‌توان برنامه‌های آموزشی را در آینده بهبود داد.

یک اصل کلی و قدیمی در بین بزرگان امر آموزش وجود دارد مبنی بر اینکه هر وقت در یک سازمان بخواهند تعدیل نیرو انجام دهند یا سازمان خود بخواهد سیاست کوچک سازی را در پیش بگیرد، ابتدا به دنبال واحدهایی می‌رود که با حذف آنها، کمترین ضرر ممکن به سازمان برسد. به عنوان مثال، در بخش مدیریت منابع انسانی، واحدهایی همچون اداره امور کارکنان، حقوق و دستمزد، روابط عمومی و واحد آموزش وجود دارند. در برخی از سازمان‌ها مدیر ارشد ممکن است چنین فکر کند که همه آنها به جز واحد آموزش برای سازمان ضروری هستند. حال در چنین زمانی است که میزان اثر‌بخشی برنامه‌های آموزشی در واحد آموزش مورد توجه واقع می‌شود (ابطحی، 1383).

ای

برنامه ریزی عبارت است از یک جریان آگاهانه که به منظور دست یابی به اهداف معین و مشخص ، انجام سلسله اقدامات و فعالیت های مرتبط با یکدیگر در آینده را پیش بینی می کند . برنامه ریزی توسعه منطقه ای فرایندی است در جهت تنظیم و هماهنگ کردن برنامه های مختلف اقتصادی و اجتماعی با نیازها و امکانات محلی و منطقه ای . در این برنامه ریزی چون مشارکت مردم نیز مطرح می شود می توان آن را برنامه ریزی از پایین به بالا در جهت انطباق برنامه های کلان با ویژگیهای ناحیه ای دانست . در برنامه ریزی و توسعه منطقه ای برنامه ریزان بیشتر به فکر استفاده بهینه از منابع و قابلیت های منطقه و همچنین برطرف کردن عدم تعادل های منطقه ای هستند . در این برنامه ریزی ، برنامه ریزان باید به مشخصاتی توجه کنند که یک منطقه در آینده می تواند داشته باشد زیرا قابلیت منطقه در آینده حکایت از وجود منابع برای توسعه آن مناطق را دارد . در این صورت برنامه ریزان لازم است تا برنامه های خود را متناسب با قابلیتها و تواناییهای منطقه طراحی نمایند . در تعیین محدوده هر منطقه از معیارهای متفاوت و گوناگونی مانند منطقه جغرافیایی ، توسعه اقتصادی ، اداری ، نژادی ، اقلیتی ، مذهبی ، فرهنگی ، مرزهای سیاسی و ... استفاده می شود . در برنامه ریزی منطقه ای میتوان از اجزای کوچکتری مانند برنامه ریزی محلی که مربوط به یک محل خاصی از یک منطقه یا ناحیه می باشد نیز استفاده کرد که در این صورت برنامه ریزی دقیق تر خواهد شد . البته در این برنامه ریزی احتیاج به مشارکت مردمی وجود دارد (آسایش ، 1381 ، 23) .

رسالت و هدف برنامه ریزی منطقه ای برای عمران و توسعه مناطق تحول و دگرگونی کامل و اساسی در کلیه شئون زندگی اقتصادی ، اجتماعی هر منطقه در جهت رشد ، پیشرفت آبادانی آن منطقه در سطوح شهری و روستایی می باشد (معصومی اشکوری ، 1367 ، 48 ) .

لازم به ذکر است برنامه ریزی منطقه ای شامل برنامه ریزی شهری و برنامه ریزی روستایی می باشد . از آنجاییکه جهت برنامه ریزی منطقه ای نیاز به برنامه ریزی در سطح ناحیه داریم ، زیرا هر منطقه شامل چند ناحیه می باشد و جهت برنامه ریزی ناحیه ای نیاز به برنامه ریزی در سطح پایین تر یعنی برنامه ریزی روستایی خواهیم داشت ، در این مرحله به برنامه ریزی روستایی می پردازیم(عاشقی ، 1388 ،21) .

2-1-1-1-برنامه ریزی روستایی

برنامه ریزی روستایی فرایندی است پیچیده که شامل گردآوری اطلاعات و تجزیه و تحلیل کردن مسائل و حل آنهاست . برنامه ریزی روستایی مثل هر برنامه دیگر اقتصادی و اجتماعی شامل سه مرحله تهیه برنامه ، اجرا و ارزشیابی است ، که هر یک از این مراحل یک بخش مهم از فرایند برنامه ریزی روستایی را تشکیل می دهد .

2-1-1-2- برنامه ریزی توسعه روستایی

توسعه و عمران روستایی یک فعالیت چند بخشی مرکب است که شامل توسعه کشاورزی و اجتماعی برای هر فرد روستایی است (آلبرت واترسون) .

توسعه روستایی عبارت است از اعلام وعده ارزشمند افزایش شخصیت و اعتبار زندگی روستایی و تغییر زارع روستایی فقیر به یک کشاورز مترقی و علمی و در همان حال تهیه کیفیت زندگی بهتر ، تغذیه مناسب تر و عرضه منظم و بیشتر مواد غذایی برای ساکنان شهرها با قیمت ارزانتر (پروفسور جرج اکسین).

اگر قرار است توسعه ای انجام گیرد و خود مستمر باشد باید به طور اعم از مناطق روستایی و به طور اخص از بخش کشاورزی آغاز شود (مایکل تودارو).

اصولاً هیچ کاری نمی تواند بدون اندیشه قبلی و تعیین مشی صریح برای دست یابی به هدفی از پیش تعیین شده باشد ، با در نظر گرفتن این اصل کلی ، توسعه مناطق روستایی نمی تواند بدون برنامه ریزی صورت پذیرد به همین خاطر برنامه ریزی و توسعه روستایی توام می باشند (مولائی هشجین ، 1379 ، 45 ).

2-1-1-3- نظریات توسعه منطقه ای

نظریه های توسعه منطقه ای به طرح هدف ها و راهبردهایی می پردازند که در چارچوب خرد و منطق نظریه مربوط تحقق توسعه امکان پذیر می شود (صرافی ، 1377 ، 89) . نخستین کوشش ها برای ارائه نظریاتی در مورد توسعه منطقه ای از سوی جغرافیدانانی چون کریستالر و لوش آغاز گردید و پس از جنگ جهانی دوم نیز توسط اقتصاد دانانی چون میردال ، ایزاردو و پرو ادامه پیدا نمود (هیلهورست ، 1370 ، 11)

2-1-2- رویکردها و راهبردهای برنامه ریزی توسعه روستایی

2-1-2-1- رویکردهای فضایی – کالبدی

یکی از کاربردهای اساسی علوم جغرافیایی در عرصه برنامه ریزی در فضاهای محلی - منطقه ای و ملی و همچنین توسعه روستایی در حوزه مباحث کالبدی- فضایی است . البته گفتنی است که این حوزه فقط اختصاص به علوم جغرافیایی نداشته بلکه موضوعی بین رشته­ای است که طیف وسیعی از علوم اجتماعی، اقتصادی و محیطی اکولوژیک را نیز در بر می­گیرد.

توجه به ابعاد مکانی و فضایی برنامه ریزی توسعه روستایی از دهه 1970 شروع شد و تاکنون راهبردهای متعددی در این زمینه ارائه شده است . راهبرد مراکز رشد روستایی ، راهبرد برنامه ریزی مراکز روستایی ، راهبرد توسعه روستا – شهری و راهبرد کارکردهای شهری در توسعه روستایی ، از مهمترین راهبردهای ارائه شده در این زمینه است . در برنامه های عمرانی و توسعه روستایی در ایران چه در قالب برنامه های پنج ساله و چه در چارچوب طرح های توسعه روستایی در سطوح ملی ، منطقه ای و محلی ، از این راهبردها کم و بیش استفاده شده است . (رضوانی ، 1387 ، 111)

رویکرد توسعه فضایی – کالبدی روستا ، رویکرد غالب در برنامه ریزیهای توسعه دولت در بعد از انقلاب اسلامی بوده است . این رویکرد ساخت فیزیکی و کالبدی روستاها را متناسب با شرایط تحول و توسعه جامعه روستایی نمی داند و لازمه تحول و توسعه روستایی را تحول در ساختار کالبدی و فیزیکی آن می داند (جمعه پور ، 1384، 158) .

2-1-2-2- راهبرد مراکز رشد روستایی

روابط بین سکونتگاههای مرکزی در نواحی روستایی و با حوزه نفوذ آنها به عنوان عامل توسعه یا بازدارنده آن با توجه به نیروهای جذب و پخش در این نظریه تبیین گردید . به طور خاص عوامل جذب برای کنترل و تمرکز جمعیت و فعالیتهای اقتصادی – اجتماعی در نواحی روستایی تحت فشار و عوامل دفع به عنوان الگویی برای توسعه نواحی روستایی محروم و دورافتاده مورد توجه قرار گرفت ، البته با توجه به ابهاماتی که در فرایند آثار جذب و پخش مراکز رشد روستایی مطرح گردید میزان موفقیت آن در برنامه ریزی سکونتگاهها متفاوت بوده است . مهمترین مسئله در موفقیت مراکز رشد در نواحی روستایی این است که چگونه سکونتگاههای پیرامونی از تمرکز منابع در این مراکز بهره مند خواهد شد . به هر حال ساز و کار انتقال را متاثر می سازد ، برای مثال مشکلات عدم دسترسی کامل می تواند مانعی برای انتشار آثار توسعه باشد و می تواند نقض کننده اثر پخش باشد . به هر حال ، هر چند تصور وجود راهبردی که بتواند مسایل مرکز رشد را برطرف نماید دشوار است ، این نکته را باید در نظر گرفت که شواهد کافی نیز در مورد موفقیت راهبرد مراکز رشد در انتشار آثار توسعه به سکونتگاههای روستایی وجود ندارد . (رضوانی ، 1385 ، 69)

2-1-2-3- نظریه‌ قطب‌ رشد

 این‌ نظریه‌ که‌ ابتدا توسط‌ فرانسواپرو مطرح‌ شد ، عمدتاً با صنعت‌ سروکار دارد. وی‌ معتقد بود که‌ جوهر و اصل توسعه‌ صنعتی‌ به‌ یکباره‌ و در همه‌ جا ظاهر نخواهد شد، بلکه‌ ابتدا در کانونهایی‌ با شدت هایی‌ مختلف‌ ظاهر شده‌ و از طریق‌ مسیرهایی‌ در نقاط‌ معیّنی‌ آغاز و پخش‌ می‌شود، این‌ کانون‌ را وی‌ قطب‌ رشد خواند ( اجلالی‌ ، 1370، ص‌ 32 ) .

پرو برای‌ گریز از محدودکنندگی‌ واقعیات‌ جغرافیایی‌، فضای‌ اقتصادی‌ را به‌ عنوان‌ میدان‌ عمل‌ جریانهای‌ اقتصادی‌ و بطور مستقل‌ از بستر جغرافیایی‌ آنها تعریف‌ کرد، یعنی‌ به‌ جای‌ فضای‌ جغرافیایی که از کوهها ، دشتها ، جاده ها ، شهر و روستا تشکیل شده بود ‌، وی‌ میدان‌ نیرویی‌ را تصور کرد که‌ دارای‌ مراکز، کانونها و قطب‌هایی‌ می‌باشد که‌ از آن‌ نیروهای‌ گریز از مرکز منتشر شده‌ و نیروهای‌ جذب‌ مرکز به‌ آن‌ وارد می‌گردد که‌ می‌توان‌ آنها را به‌ صورت‌ بردارهایی‌ نشان‌ داد. این‌ نیروها در واقع‌ جریانات‌ اقتصادی‌ هستند مانند جریان‌ نیروی‌ کار،جریان‌ حمل‌ مواد اولیه‌، جریان‌ سرمایه‌ و حتی‌ می‌تواند جریانهای‌ اجتماعی‌ مانند حرکت‌ دانشجویان‌ برای‌ تحصیل‌، جریان‌ خدمات‌ پزشکی‌، جریان‌ اطلاعات‌، جریان‌ نوآوری‌ و ابتکار و جریان‌ مراجعه‌ به‌ مراکز فرهنگی‌ باشد. وی‌ تصریح‌ می‌کند که‌ منظور او از قطب‌ رشد کانون‌ این‌ نیروها نیست‌، بلکه‌ مرکزیت‌ رفت‌ و برگشت‌ جریانهای‌ اقتصادی‌ است‌، قطب‌ رشد او در فضای‌ اقتصادی‌ و نه‌ در فضای‌ جغرافیایی‌ قرار دارد. البته‌ پرو قبول‌ داشت که‌ قطب‌ رشد در فضای‌ جغرافیایی‌ نیز بروز و عینیت‌ می‌یابد و قطب‌های‌ رشد موجود در نقطه‌های‌ مختلف‌ جغرافیایی‌ نیز وجود دارند. ولی‌ این‌ مفهوم‌ بیشتر توسط‌ بودویل‌ گسترش‌ یافت‌ تا ابعاد جغرافیایی‌ را نیز دربرگیرد( اجلالی‌ ، 1370، ص‌ 35-34 ) .

در قطب رشد وضع ایده آل اشتغال اکثر جمعیت به فعالیت  های غیر بنیادی (کشاورزی و استخراج معادن)و نیز فعالیتهای غیر ثانویه (تولیدات صنعتی) می باشد . این نظریه امروزه به معنای تقابل افکار افرادی چون پرو ، هیرشمن و میردال است و چون بر طبق مدرنیسم زمانی خود شکل گرفته در دوران معاصر کاربرد چندانی ندارد.

به نظر می رسد مفهوم جغرافیایی قطب رشد در ترکیب مجموعه نظریات پرو ، میردال و هیرشمن شکل گرفت . بودویل در بعد فضایی دادن به مرکز رشد ، آن را مجتمعی از فعالیتها به دو رشته فعالیتهای پیشرو تعبیر کرد و آن را برای القای رشد به مناطق عقب مانده و پیوند آنها با نظام شهری کشور ، راهبرد آزمایشی مناسبی دید (پاپلی یزدی و ابراهیمی ، 1386 ، ص203 ).

قطب‌ رشد را می‌توان‌ به‌ عنوان‌ مجموعه‌ای‌ از صنایع‌ تعریف‌ کرد که‌ در یک‌ ناحیة‌ شهری‌ واقع‌ شده‌ و باعث‌ توسعه‌ بیشتر فعالیت‌های‌ اقتصادی‌ در ناحیه‌ حوزه‌ نفوذ خود می‌شود. نظریه‌ قطب‌ رشد همانند نظریه‌ مکان‌ مرکزی‌ هم‌ برای‌ درک‌ ساختار یک‌ منطقه‌ و هم‌ به‌ عنوان‌ چارچوبی‌ برای‌ پیش‌بینی‌ تغییرات‌ این‌ ساختار و همچنین‌ به‌ عنوان‌ یک‌ استراتژی‌ برای‌ توسعه‌ منطقه‌ای‌ بکار رفته‌ است ( اجلالی‌ ، 1370، ص‌ 33 ) .

طبق این نظریه زمانیکه رشد اقتصادی در یک کانون به وجود آید ، این رشد و توسعه در همه نقاط ناحیه گسترش می یابد و همه سطوح ناحیه ای از برنامه ریزی توسعه بهره مند می شوند ، در حالیکه در نواحی جغرافیایی کشورهای جهان سوم ، موانع طبیعی ، اجتماعی ، اقتصادی و حتی سیاسی آنچنان زیاد است که نمی گذارد تاثیرات برنامه ریزی توسعه در همه نقاط ناحیه گسترش یابد و چون تنها در قطب معین سرمایه گذاری می شود ، همه مهاجران روستایی و غیر روستایی به این قطب جذب می شوند و مهاجران روستایی و غیر ماهر می توانند تنها در این بخش غیر رسمی ، محل اشتغال بیابند . بدین سان اجرای طرحهای مربوط به قطب رشد در کشورهای جهان سوم به شهر گرایی کمک می کند و اختلاف میان شهر و روستا و مادر شهر و شهرهای میانی و کوچک را بیشتر می سازد . (شکوئی ، 1373 ، ص 479)

2-1-2-4- نظریه مرکز پیرامون

مدل مرکز- پیرامون در بسیاری از منابع با نام جان فریدمن همراه است. فریدمن این مدل ارتباطی را در 1966م با تأکید بر جنبه‌های فضایی و به‌عنوان دومین مرحله از مراحل چهارگانه توسعه اقتصادی- فضایی معرفی کرد. در نظریة فریدمن، مرکز به‌مثابه کانون قدرت، هدایت و سلطه، محل تجمع و تمرکز آراء و اندیشه‌ها، پیشرفت علمی و فنّاوری، سرمایه و نیز کانون توسعه بشمار می‌آید و در مقابل، پیرامون، به‌مثابه فراهم‌کننده منابع تأمین نیازهای مرکز، جایگاهی کاملاً وابسته دارد . از ویژگیهای اساسی مدل مرکز- پیرامون می توان این گونه بیان نمود که رابطه مرکز- پیرامون از نوع مناسبات سلطه است، ساختار قطبی این روابط با جریان جابه‌جایی عوامل اصلی تولید، نیروی انسانی، منابع ، مواد خام، سرمایه و مانند آن، از پیرامون یا حاشیه به مرکز پدیدار می‌گردد ، با دوام روابط و بقای تقسیم کار فضایی سنتی بین شهر و روستا و تا هنگامی‌که روستا تولید‌کننده صرف مواد خام و محصولات کشاورزی است، مبادله تجاری به نفع مرکز دوام خواهد یافت ، با ادامة این روابط، نابرابریهای فضایی افزایش می‌یابند و زمینه‌ساز تقاضا برای برخورداری بیشتر پیرامون می‌شود. در پی آن، تحولات از مرکز به‌سوی پیرامون تسری می‌یابند و سبب توازن نسبی پیرامون با مرکز و نهایتاً، کل فضای منطقه‌ای و ملی می‌گردد . بدینسان، کانونهای شهری در این مدل از جایگاه ویژه‌ای برخوردارند و نه تنها به‌عنوان عامل وحدت‌بخش فضایی عمل می‌کنند، بلکه کانون به جریان انداختن نوآوری، اطلاعات، فنّاوری، مدیریت و توسعه بشمار می‌روند

مدل مرکز- پیرامون به‌عنوان مدلی برای بررسی نحوه سازمان‌پذیری فضای فعالیت انسانی مبتنی بر توزیع نامتعادل و نابرابر قدرت اقتصادی و اجتماعی در مقیاسهای متفاوت (ملی، ناحیه‌ای و منطقه‌ای) نیز قابل بررسی است. در همین ارتباط، و در تبیین روابط شهر و روستا، شهرهای بزرگ و مراکز تجمع فعالیتهای اقتصادی (عمدتاً صنعتی- تجاری) به‌عنوان مرکز و حوزه‌های روستایی پیرامونی به‌عنوان حاشیه/ پیرامون مطرح می‌شوند(دانشنامه مدیریت شهری و روستایی، 1388).

2-1-2-5- نظریه توسعه روستا - شهر

روستا شهر ناحیه ای است که در آن کشاورزی فعالیت اصلی است ، به روش خودگردان و خود مختار اداره می گردد و برنامه ریزیها و انتخابات و سایر امور به وسیله خود مردم ناحیه صورت می گیرد (جمعه پور ، 1387 ، 101) .

از جمله نظریات در مورد توسعه روستا – شهر می توان به نظریه راندینلی پرداخت که او تحلیل روابط روستا و شهر را بر محور سیاست توسعه ، در سلسله مراتب شهری بر جمعیت شهری تاکید می کند . بر طبق عقیده او اهداف توسعه روستایی جدا از مسایل شهری نیست ، زیرا بازارهای اصلی برای دریافت مازاد تولیدات کشاورزی در مراکز شهری قرار گرفته است . از طرفی بیشتر عوامل تولید از امکانات سازمانهای شهری بهره مند می شوند و خدمات مورد نیاز جامعه روستایی ، مانند بهداشت ، درمان ، آموزش و غیره که در حوزه های روستایی توزیع می شود ، از مراکز شهری بدست می آید (علیزاده ، 1389 ، 19) .