نظام های نوین اندازه گیری عملکرد

نظام های نوین اندازه گیری عملکرد

نواقص و کمبودهای نظام‌های سنتی ارزیابی عملکرد به انقلابی در مدیریت عملکرد منجر شد به طوری که محققان و کاربران به سمت خلق نظام‌های نوین ارزیابی عملکرد حرکت کردند که اهداف و محیط فعلی را مورد توجه قرار دهند و به این‌ترتیب فرآیندهای ارزیابی متعددی برای استفاده شرکت ها و سازمان های مختلف ایجاد گردید و این مدل‌ها همواره رو به تغییر و توسعه بوده است از طرفی دیگر چالش مهم در این خصوص توجه به امکان پاسخگویی به این سطح از نیازها توسط مدل‌های نوین تدوین شده از جمله حسابرسی عملکرد و یا حسابرسی جامع می‌باشد.بعد از طرح و به کارگیری مدل های جدید مدیریت عملکرد توجه صاحب نظران معطوف به تحولات پس از آن گردید. مطلب مهم که در این راستا مطرح شده این است که فاصله میان برنامه ریزی استراتژیک ، مدیریت عملکرد و کنترل عملیاتی کاهش یافته است. این بدان معنا می باشد که تدوین استراتژی ها مورد توجه کل شرکت قرار گرفته است. یعنی کلیه بخش های شرکت در این کار سهیم هستند. به این ترتیب مدیریت عملکرد به ابزار مهمی برای تدوین و اجرای استراتژی چه در سطح مدیریت ارشد و چه در سطوح مدیریت عملیاتی تبدیل شده است. بنابراین مدیریت عملکرد در مقایسه با شکل سنتی آن که بر معیارهای پولی از قبیل بازده سرمایه گذاری[1] و سود باقی مانده تأکید داشته قلمرو خود را توسعه داده و رفته رفته گرایش استراتژیک بیشتری یافته است (رحمانی،1387، ص4).

علاوه بر مشکلات نظام های اندازه گیری عملکرد سنتی ، دلایل زیادی برای نیاز به نظام های اندازه گیری عملکرد مدرن در محیط کسب و کار وجود دارد. برخی از این دلایل به این شرح اند: مشتریان نیاز به کیفیت  و استانداردهای بالاتری دارند، عملکرد ، انعطاف و روش های مدیریتی در واحد های تجاری به طور قابل ملاحظه ای تغییر کرده اند. همانطور که شرکت های روش های تولید در تراز جهانی را مطرح می کنند، به روش های جدیدی برای اندازه گیری و کنترل طرح های خود نیز نیاز دارند. نظام های اندازه گیری عملکرد سنتی برای اندازه گیری فعالیت های شرکت در کلاس جهانی غیر معتبرند. زیرا زمینه ی رقابت در شرکت را به وجود نمی آورند. در فضای کسب و کار امروزی شاخص های هزینه ای پایه ی تصمیم گیری شرکت ها نیستند. اکنون شرکت ها به شاخص هایی نیاز دارند که بر مبنای ابعاد رقابتی مانند زمان و کیفیت باشند. نظام های اندازه گیری عملکرد نوین برای رقابت در کلاس جهانی می بایست ویژگی های زیر را داشته باشند (رهنمای رودپشتی و محمودی،1389، ص ص31-30) :

• مستقیماً در ارتباط با استراتژی های شرکت باشند.
• از شاخص های غیر مالی استفاده کنند.
• با تغییر نیازهای در طول زمان تغییر نمایند.
• بازخورد سریع به مدیران و کارکنان ارائه دهند.
• باید باعث بهبود شوند و تنها به کنترل عملکرد نپردازند.

2-1-10-1) نظام مدیریت کیفیت ایزو[2] – این نظام صرفاً برای ارزیابی جامع معرفی نمی گردد. این نظام به چگونگی مدیریت فرآیندهای موثر بر کیفیت پرداخته و الزاماتی را برای این موضوع تعیین می نماید که برای گرفتن گواهینامه آن باید به نحو مقتضی کلیه این الزامات و نیازمندی ها برآورده شده باشند. از جمله این نیازمندی ها در ایزو 2000 که تأکید بسیار نیز بر آن شده است اندازه گیری کارآیی و اثربخشی فرآیندها است. مطابق این استاندارد باید به طور نظام مند کلیه فرآیندهای موجود شناسایی شده و اثربخشی و کارآیی آن ها اندازه گیری شود ، به گونه ای که اندازه گیری و تحلیل این شاخص ها منجر به بهبود در فرآیندها شود (غلامی وهمکاران ،1387، ص4).

2-1-10-2) نظام مدیریت بر مبنای هدف[3] – فلسفه این نظام و زمینه پیدایش آن بر این استوار است که در ارزشیابی افراد ، به جای ارزشیابی ویژگی های شخصی و رفتاری آن ها، عملکرد آن هابر اساس میزان دستیابی به اهدافی که تعیین شده است مورد ارزیابی قرار می گیرد. در مورد این روش می توان بیان داشت که MBO یک نظام مدیریتی نتیجه گراست نه مدیریت روند گرا. یعنی اهمیت حصول نتیجه بیشتر از اهمیت فرآیند رسیدن به نتیجه است. همچنین این روش بر اهداف کوتاه مدت تأکید دارد و تأکید کمتری بر اهداف بلند و استراتژیک دارد‌ (قلی زاده و آزادی خواه ، 1389 ، ص18).

 

2-1-10-3) نظام مدیریت کیفیت جامع[4] – این نظام به عنوان یک نگرش و فلسفه است که بر اساس آن ، مفهوم کیفیت و جلب رضایت مشتری در همه جای شرکت جاری می شود. TQM دارای ابزارهای سنتی فلوچارت ، کنترل کیفیت آماری[5] ، هیستوگرام، نمودار پارتو، نمودار علت و معلول ، نمودارهای کنترل شوارت و نمودار پراکندگی است که تأکید و محور همه این ابزارها کنترل و تجزیه و تحلیل های آماری است ‌(قلی زاده وآزادی خواه،1389 ، ص18).

2-1-10-4) روش بالدریج[6] – روش بالدریج در واقع روشی است که به اجرای مفاهیم  TQM در شرکت کمک می کند. در این روش هفت  معیار و روش اجرایی جهت پیاده سازی TQM ارائه می شود. این معیارها عبارتند از : رهبری ، مدیریت فرآیند کسب و کار ، نتایج ملی ، استفاده از اطلاعات و تجزیه و تحلیل ، برنامه ریزی استراتژیک ، منابع انسانی ، تمرکز بر رضایت مشتری (قلی زاده وآزادی خواه،1389 ، ص18).

2-1-10-5) نظام مدیریت هوشین[7] – تاریخچه پیدایش مدیریت هوشین به دهه 1960 میلادی بر می گردد. در این زمان از تلفیق دو نظریه مدیریت بر مبنای هدف و کنترل کیفیت آماری ، مدیریت هوشین به وجود آمد. مدیریت هوشین فرآیندی است که طی آن استراتژی ها و اهداف بلند مدت ، به اهداف کوتاه مدت (معمولاً سالیانه) و برنامه های اجرایی تبدیل می شود و به متولیان انجام فعالیت ها انتقال می یابد و با تعیین شاخص هایی ، میزان تحقق اهداف و اجرای برنامه ، سنجش و کنترل می شود. بازخورد این سنجش در پایان دوره ارزیابی بر اهداف و استراتژی ها اثر می گذارد و در به روز کردن آن کمک می کند(قلی زاده وآزادی خواه،1389 ، ص18).

2-1-10-6) مدل بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت[8] ( (EFQM –. این مدل چهارچوبی برای خود ارزیابی و بهبود مستمر ارائه می شود. مفاهبم اساسی مدل  EFQMعبارتند از : جهت گیری نتایج ، مشتری گرایی ، رهبری و ثبات هدف ، مدیریت بر مبنای فرآیند ، توسعه و مشارکت افراد ، یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر ، توسعه مشارکت ، مسئولیت اجتماعی. مدل EFQM بر مبنای مفاهیم هشت گانه فوق ، معیارهایی ارائه می کند که سازمان ها  و شرکت ها عملکرد خود را با توجه به آن ها ارزیابی می کنند. از آنجا که معیارهای فوق و نحوه امتیازدهی آن ها استاندارد است و اجرای آن در همه شرکت ها یکسان می باشد، نتایج حاصل از ارزیابی های این مدل بهترین ملاک برای شناسایی موقعیت هر شرکت نسبت به سایر رقبا خواهد بود (غلامی و همکاران ،1387، ص6).

2-1-10-7) نظام کارت امتیازی متوازن[9] (BSC) – در سال 1992 کاپلان[10]  استاد دانشگاه هاروارد و نورتن[11] مقاله ای منتشر نمودند که در آن رویکرد جدیدی برای اندازه گیری عملکرد با عنوان کارت امتیازی متوازن را معرفی نمودند. شاید بتوان گفت یکی از معتبرترین و رایج ترین نظام های نوین ارزیابی عملکرد ، سیستم کارت امتیازی متوازن می باشد. علت این مدعا این است که بر اساس نتایج حاصل از بررسی های انجام گرفته ، به نظر می رسد که مناسب ترین روش برای اجرای ارزیابی عملکرد روش BSC است. کارت امتیازی متوازن ، چهارچوبی مبتنی بر تعدادی شاخص برای تشریح فعالیت های شرکت از چهار جنبه مختلف است. ویژگی منحصر به فرد کارت امتیازی خوب ، مستند کردن منطق استراتژیک است که رابطه بین فعالیت های جاری و موفقیت بلند مدت شرکت را تضمین می کند. از آنجا که وابستگی شرکت ها و سازمان ها به سرمایه نامشهود خود ، روز به روز در حال افزایش است ، کارت های امتیازی در حال تبدیل شدن به ابزاری مهم برای کنترل مدیرت اند. چهار وجه کارت امتیازی متوازن عبارتند از معیارهای  مالی ، معیارهای مشتری ، معیارهای عملیاتی ، معیارهای یادگیری و رشد ‌(قلی زاده و آزادی خواه،1389، ص ص24-22).BSC  به عنوان جزئی از مدیریت استراتژیک می باشد ، که با استفاده از آن می توان از همگرایی عملکرد ها و استراتژی ها و همچنین از تداوم معتبر بودن استراتژی های شرکت اطمینان حاصل کرد. بنابراین می توان گفت BSC یک مفهوم دو بُعدی است که اگرچه می توان از هر بُعد آن به طور مجزا در سیستم های مدیریت استفاده نمود ولی هر دو بُعد آن به صورت جامع در نظام مدیریت استراتژیک مورد استفاده قرار می گیرد.ابعاد BSC عبارتند از  (مشایخی،1378،ص61) :

• مدیریت بر استراتژی
• نظام ارزیابی عملکرد در سه سطح عملکرد کلی شرکت ، فرآیند های شرکت و افراد

نتایج اجرای BSC در بُعد مدیریت استراتژی ها را می توان به شرح زیر بر شمرد (Kaplan et al., 2004,p9) :

• شفاف نمودن استراتژی های شرکت : توسعه BSC با توجه به دسته بندی چهار وجه مالی، مشتریان ، فرآیند های داخلی رشد و یادگیری ، تفاوت های ذهنی موجود در مدیران اجرایی رده بالای شرکت را از بین می برد و به نزدیک شدن دیدگاه های افراد به یکدیگر کمک می کند. به طوری که کلیه مدیران ضمن آگاهی شفاف از استراتژی ها و اهداف خود ، ارتباط آن ها را با سایر واحد ها به راحتی احساس می کنند.
• تسهیل انتقال چشم انداز و استراتژی به سطوح مختلف مدیریت : از طریق معیارها و اهدافی که برای فرآیندهای کلیدی در راستای استراتژی های شرکت تعیین می گردد ، در حقیقت استراتژی به سطوح مختلف مدیریت انتقال می یابد.
• هدف گذاری و هم راستا کردن برنامه های عملیاتی و استراتژیک : با تعریف اهداف کمی برای معیارهای مالی، مشتریان ، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری توسط مدیریت عالی شرکت ، مدیران نسبت به برنامه ریزی در راستای اهداف تعیین شده اقدام می نمایند.
• ارائه بازخوردهای استراتژیک : به دلیل کنترل مداوم استراتژی ها توسط BSC، کارآیی و اثر بخشی استراتژی ها تحت کنترل قرار گرفته و بازخوردهای مناسب در جهت بهبود در استراتژی و یا شیوه های اجرایی ایجاد می شود.

BSC به عنوان یک سیستم اندازه گیری با نگرشی جامع به شرکت در چهار وجه مالی ، مشتریان ، فرآیند های داخلی ، رشد و یادگیری به ارزیابی شرکت می پردازد در توضیح چهار وجه یاد شده می توان به موارد زیر اشاره نمود (Kaplan et al., 2004) :

• وجه مالی : ارزیابی متوازن وجه مالی و حداکثر نمودن سود را به عنوان هدف نهایی یک بنگاه اقتصادی در نظر می گیرد. منظور از معیارهای مالی آن دسته از معیارهایی هستند که از دید سهامداران و به طور کلی ذینفعان شرکت به عنوان معیار تعیین عملکرد مد نظر قرار می گیرند. در بُعد مالی به شیوه های هزینه کردن منابع مالی شرکت توجه می شود. که از طریق اندازه گیری میزان سود، جریان نقدینگی، بازگشت سرمایه صرف شده، ارزش افزوده قتصادی، بازده مجموع دارایی ها و نسبت های مالی به دست می آید.
• وجه مشتریان : در استراتژی کسب و کار ، چگونگی ایجاد تمایز یک شرکت از رقبایش جهت جذب ، حفظ و تعمیق روابط با مشتریان مورد نظر اهمیت بسیار زیادی دارد. تدوین شاخص های مناسب در وجه مشتریان شرکت را قادر می سازد تا به بررسی وضعیت مشتریان در خصوص پارامترهایی مانند رضایت ، وفاداری ، حفظ و نگهداری ، به دست آوردن مشتریان جدید و سودآوری مشتریان بپردازد و ارزش های اقتصادی و غیر اقتصادی ارائه شده به مشتریان و بازارهای مختلف را اندازه گیری نماید.
• وجه فرآیند های داخلی : منظور آن دسته از معیارهایی هستند که باید برای ایجاد رضایت ذینفعان و مشتریان در فرآیند داخلی شرکت وجود داشته باشند. قوت و ضعف یک سیستم بستگی شدیدی به چگونگی انجام فرآیند های داخلی آن دارد.BSC با تدوین و اندازه گیری شاخص های مناسب برای فرآیندی کلیدی در سه بُعد هزینه ، کیفیت و زمان به ارزیابی فرآیندهای داخلی شرکت می پردازد.
• وجه رشد و یادگیری : بهبود شاخص عملکرد در وجه مالی، مشتریان و فرآیندهای داخلی حاصل نمی شود مگر از طریق بهبود و رشد منابع انسانی شرکت. درBSC چهارچوب وجه رشد و یادگیری ، مفاهیم قابلیت کارکنان ، زیرساخت های اطلاعاتی ، انگیزش ، اختیارات ، هم جهتی اهداف کارکنان و شرکت ، رضایت کارکنان و نگهداری کارکنان می باشد. در این روش با تدوین و اندازه گیری شاخص های مناسب در خصوص پارامترهای مذکور به بررسی وضعیت نیروی انسانی پرداخته می شود و اطلاعات مناسبی از این بُعد شرکت به مدیریت ارائه می کند.

در واقع شرکت های موفق برای اندازه گیری عملکرد خود فقط به شاخص های مالی متکی نیستند بلکه عملکرد خود را از سه منظر دیگر روش امتیاز متوازن یعنی مشتری ، فرآیند های داخلی و یادگیری و رشد نیز مورد ارزیابی قرار می دهند. کارت امتیازی متوازن یک معیار سنجش مدیریتی و یک نظام مدیریت استراتژیک است که جانشین شاخص های ارزیابی مالی نگردیده است ، بلکه در جهت تکمیل آن مطرح شده است (غلامی و همکاران ، 1387 ، ص ص7-5).

این روش کاستی های نظام های مدیریت سنتی نظیر عدم توانایی در مرتبط ساختن استراتژی های بلند مدت سازمان با اقدامات کوتاه مدت را آشکار می سازد ، زیرا نظام های عملیات و مدیریت بسیاری از شرکت ها حول محور شاخص ها و اهداف مالی بنا شده است که ارتباط کمی با پیشرفت شرکت ها در جهت نیل به اهداف بلند مدت و راهبردی آن ها دارد. بنابراین، تأکید اغلب شرکت ها بر شاخص های کوتاه مدت مالی، بین تدوین و اجرای استراتژی فاصله ایجاد می کند. این درحالی است که رقابت جهانی امروز نیازمند آن است که معیار های غیرمالی، از جمله کیفیت، بهره وری و انعطاف پذیری هم مدنظر قرار گیرند. رویکرد ارزیابی متوازن در ارزیابی عملکرد شرکت ها از طریق تفسیر و تبدیل استراتژی ها به اهداف و معیارهای عملکرد به عملیاتی شدن استراتژی ها می انجامد (دانشفرد و همکاران ، 1389، ص 58).

[1] Return on Invesment (ROI)

[2] ISO Quality Management System

[3] Management By Objective (MBO)

[4] Total Quality Management (TQM)

[5] Statistical Quality Control (SQC)

[6] Baldrige

[7] Hushin

[8] European Foundation for Quality Managemen (EFQM)

[9] Balanced Score Card (BSC)

[10] Robert Kaplan

[11] David Norton