مدل ویژگی های فرهنگ سازمانی ساروس و ديگران

1-1-      مدل ساروس و دیگران (مدل نظری پژوهش)

در سال‌های گذشته محققان فرهنگ سازمانی را با مجموعه وسیعی از علایق تئوریکی، ابزارهای روش شناسی و تعاریف مفاهیم فرهنگ ارائه داده‌اند. در این دوره بحث درباره چگونگی اندازه‌گیری فرهنگ شدت یافته است(مارتین، 1992؛ آلوسون، 1993؛ به نقل از ساروس و دیگران، 2002). در حالی‌که بسیاری از تلاش‌ها برای اندازه‌گیری فرهنگ سازمانی با مشکل مواجه گردید (شاین، 1985؛ سیهل و مارتین^[1]، 1990؛ مارتین، 1992؛ آلوسون، 1993؛ به نقل از ساروس و دیگران، 2002)  مجموعه وسیعی از تحقیقات با این پیش فرض که فرهنگ سازمانی شامل مشخصه‌های قابل سنجش یک سازمان است، شروع به کار‌‌کردند (ارایلی و چاتمن، 1996؛ روسو، 1990؛ به نقل از ساروس و دیگران، 2002). این مطالعات در جستجوی تفسیر‌کردن معانی متفاوت فرهنگ سازمانی یا شکل‌های فرهنگی متفاوت نبودند، اما بر نتایج تحقیقات برای تعیین کردن رفتار و فرآیندهای سازمانی تأکید داشتند (کاظمی، 1391).

ارایلی و چاتمن (1996) فرهنگ سازمانی را به عنوان “سیستمی از ارزش‌های مشترک و هنجارهایی که برای اعضای سازمان، رفتارها و نگرش‌های مناسبی را تعریف می‌کند”، قلمداد می‌کنند. آنها ابزار مشهوری تحت عنوان نیمرخ فرهنگ سازمانی^[2] را برای سنجش فرهنگ تدوین کردند.

نیمرخ فرهنگ سازمانی ابتدا توسط ارایلی(1991) تدوین گردید. چاتمن و کالدول (1991) آن را به عنوان یکی از سنجه‌های فرهنگ و همچنین ارزش‌ها، یکی از جنبه‌های فرهنگ در سطح سازمانی (آگل وکالدول، 1999)، و به عنوان یکی از ابزارهای دهگانه برتر فرهنگ در کاربرد امروزی شناسایی نمودند (جادج وکابل، 1997؛ هاوارد، 1998؛ آگل و کالدول، 1999؛ به نقل از ساروس و دیگران، 2002). بعلاوه، در بررسی 18 معیار فرهنگی منتشر شده بین سال‌های 1975 و 1992، اشکان سای^[3]، برادفوت و فالکوس (2000) گزارش کردند که نیمرخ فرهنگ سازمانی یکی از معدود ابزاری است که جزئیاتی را با توجه به اعتبار و پایایی ارائه نموده است.

نسخه اصلی نیمرخ فرهنگ سازمانی ارائه شده توسط ارایلی (1991) شامل 54 آیتم و تشکیل دهنده 8 عامل فرهنگی ذیل می باشد: نوآوری، توجه به جزئیات، نتیجه محوری، ستیزه جویی^[4]، حمایت گری^[5]، تأکید بر پاداش، تیم محوری و قاطعیت^[6] .

بعدها نیمرخ فرهنگ سازمانی توسط کابل و جادج (1997) و هاپر (2000) تعدیل گردید و در نهایت نسخه جدید آن توسط ساروس، گری و دنستن (2002) ارائه گردید. نسخه جدید ارائه شده توسط این پژوهشگران شامل 28 آیتم می باشد که تشکیل دهنده هفت عامل فرهنگی به شرح جدول 2-5 می باشد (کاظمی، 1391).

جدول 2-8: عوامل فرهنگ سازمانی و ویژگی‌های آنها (ساروس و دیگران، 2002)

عوامل فرهنگ سازمانی	ویژگی‌ها
·       رقابت پذیری[7]	o    جهت گیری به سمت موفقیت o    تأکید بر کیفیت کار o    متمایز و متفاوت نمودن خود از سایرین o    رقابتی بودن
·       مسئولیت اجتماعی	o    دادن بازخورد به افراد o    داشتن شهرت و اعتبار خوب o    داشتن مسئولیت اجتماعی o    داشتن فلسفه روشن و هدایتی
·       حمایت گری[8]	o    تیم گرایی o    تسهیم آزادانه اطلاعات o    فرد گرایی o    همکاری و مشارکت افراد
·       نوآوری	o    خلاق و نوآور بودن o    پرشتاب و چابک بودن در بهره گیری از فرصت‌ها o    ریسک پذیری o    واگذاری مسئولیت به کارکنان
·       تأکید برپاداش	o    عدالت و انصاف o    فراهم آوردن فرصتهایی جهت رشد حرفه ای  افراد o    دستمزد بالا برای عملکرد خوب o    تحسین و ترغیب در راستای عملکرد خوب
·       جهت گیری عملکرد[9]	o    داشتن انتظارات بالا از عملکرد o    نتیجه محوری o    سازماندهی بالا o    شور و اشتیاق در جهت انجام کار
·       ثبات	o    ثبات o    آرامش داشتن o    امنیت کاری کارکنان o    اختلاف و تعارض پایین

1-1-1-            رقابت‌پذیری

دیر زمانی است رابطه بین سازمان‌ها به صورت جریان‌های دادوستد منابع و مبادله اطلاعات بین دو یا چند سازمان وجود داشته است. از گذشته‌های دور، چنین تصور می‌شد که این دادوستد و وجود چنین روابطی بسیار ضروری است تا هر سازمان بتواند بدان وسیله نیازهای خود را تأمین کند. فرض اصلی بر پایه این دیدگاه قرار داشت که دنیا مجموعه‌ای از سازمان‌ها و شرکت‌های مستقل است که هر یک می‌کوشد استقلال خود را حفظ کند و در صحنه رقابت موفق گردد. با توجه به نیازهایش و نیز ثبات عوامل محیطی شرکت ناگزیر بود نوعی رابطه با سازمان‌های دیگر برقرار کند.

در دنیایی که رقابت مرگبار بین المللی، تکنولوژی در حال تغییر و مقررات جدید وجود دارد، هیچ سازمانی نمی‌تواند به تنهایی ادامه حیات دهد، اگر پایه و اساس مفهوم رقابت بر این قرار گرفته باشد که یک سازمان برای بقا و برتری جستن بر سازمان‌های دیگر باید به تنهایی فعالیت کند، محکوم به فناست و اگر از این دیدگاه به رقابت توجه کنیم، باید اعتراف کرد که این پدیده مرده است، ولی امروزه شکل جدیدی از رقابت پدیدار و تقویت می‌گردد.

از یک دیدگاه شرکت‌ها ناگزیرند که برای دوام و بقای خود در سیستم زیست محیطی دست در دست شرکت‌های دیگر مسیر تکامل را بپیمایند تا بدین وسیله هر یک از آنها قدرت بیشتری کسب کند. شرکت‌ها در سایه بحث با یکدیگر، مبادله اطلاعات، تشکیل ائتلاف ها و ایجاد روابط پیچیده می کوشند بر قدرت و توانایی خود بیفزایند. امروزه شرکت ها برای باقی ماندن در صحنه رقابت و کسب قدرت به هنگام مذاکره می‌کوشند که هر چه بیشتر کسب قدرت نمایند، ولی از سوی دیگر در فعالیت‌های جهانی از همکاری با یکدیگر غافل نمی‌مانند (دفت، 1377).

1-1-2-            مسئولیت اجتماعی

حرکت در مسیر مسئولیت اجتماعی و زیست محیطی یک عامل ضروری و حیاتی است که منجر به تداوم فعالیت سازمان در بلند مدت می‌گردد. مطالعات و تحقیقات گسترده در اواخر سال 2002، موسسه پراس واترهاوس^[10] در سطح بین الملل، بیانگر این بود که قریب به 70 درصد مدیران ارشد بر این اعتقادند که نشان دادن مسئولیت‌های اجتماعی سازمان تأثیر به سزایی در سود آوری فعالیت‌ها دارد.

منظور از مسئولیت اجتماعی سازمان ” پیوستگی و اتحاد میان فعالیت‌ها و ارزش‌های سازمان به گونه‌ای است که منافع کلیه ذی نفعان شامل سهامداران، مشتریان، کارکنان، سرمایه‌گذاران و به طور کلی اجتماع و محیط زیست، در سیاست‌ها و عملکرد سازمان منعکس گردد”.

به عبارت دیگر، مسئولیت اجتماعی سازمان، “تعهد و الزام سازمان به استفاده از منابع تحت اختیار خود در راستای حفظ منافع اجتماع، به این نحو است که سازمان خود را جزیی از اجتماع بداند، همواره نسبت به آن احساس مسئولیت داشته باشد و در جهت بهبود رفاه عمومی به گونه‌ای مستقل از منافع مستقیم شرکت، تلاش کند” (خوش طینت، 1385).

در واقع تعاریف بسیاری در این زمینه وجود دارد و کلیه آنها بر این موضوع تأکید دارند که سازمان هنگام تصمیم‌گیری ها باید تأثیر عملکرد خود را بر روی اجتماع در نظر داشته باشد و همواره خود را نسبت به اجتماع و محیط زیست پاسخگو و مسئول فرض کند (خوش طینت، 1385).

1-1-3-            حمایت‌گری

حمایت‌گری سازمان به میزان حمایت و پشتیبانی و کمک سازمان به کارکنان اطلاق می شود. سازمان می‌تواند از طریق مدیران خود از کارکنان حمایت کند.  به میزان ارتباط سازنده مدیران سازمان با کارکنان که به آنان کمک و از آنان پشتیبانی می کنند حمایت مدیران گویند (رضائیان، 1384، ص443).

حمایت‌گری سازمان منجر به این امر می‌شود که کارکنان سازمان خود را جزیی از یک خانواده بدانند که با یکدیگر به منظور رسیدن به هدف مشترکی همکاری می‌کنند. بر اساس این دیدگاه آنان تلاش می‌کنند برای رسیدن به اهداف خانواده خود بیش از پیش تلاش کنند و در صورت نیاز به یکدیگر کمک می‌کنند (ایبوما و کایکل لوما، 2009). به عبارت دیگر، طبق نظر ساروس و دیگران (2002) سازمان‌های حمایت‌گر  این انگیزه را در کارکنان خود بوجود می‌آورند که آن‌ها با یکدیگر همکاری و مشارکت داشته باشند و در صورتی که اطلاعات جدیدی را کسب نمودند آن را با سایر همکاران خود تسهیم نمایند به عبارت دیگر در انجام کارهایی که نیاز به همکاری است به صورت تیمی کار کنند و در موارد دیگر به صورت فردی عمل نمایند.

1-1-4-            نوآوری

داونپور (1987) و پرای^[11] (1993)  دو نوع نوآوری اجرایی و تکنولوژیکی را در سازمان‌ها معرفی کردند. نوآوری اجرایی شامل تغییر در فرآیندهای اجرایی و ساختار سازمان می باشد (داونپور، 1987). اصولاً نوآوری اجرایی، رویه‌ها، قوانین و مقررات، و ساختارهای مرتبط با ارتباط و تبادل میان کارکنان را شامل می‌شود (اسچاین و مک کلاب، 1998)، و آن بیشتر مربوط به مدیریت سازمان می باشد. نوآوری تکنولوژیکی، به عنوان تغییر در محصولات یا خدمات معرفی می‌شود و آن در نتیجه استفاده از ابزارها و سیستم‌های جدید و فنی حاصل می‌آید (جا سکایت، 2002).

تحقیقات بر روی منبع نوآوری، بیشتر در زمینه متغیرهای ساختاری صورت گرفته است. یک دیدگاه جامع درباره نوآوری و ساختار باعث می‌شود تا این نتیجه حاصل آید که نخست، ساختار ارگانیک می‌تواند به صورتی مثبت بر نوآوری اثر بگذارد. سازمان‌هایی که دارای ساختارارگانیک هستند، از نظر سلسله مراتبی سازمانی بیشتر در سطح افقی گسترده شده اند، کارها کمتر رسمی است و تصمیم‌گیری غیر متمرکز می باشد، از این رو سازمان دارای سازگاری و انعطاف پذیری بیشتری است و می تواند نوآوری ها را سریع تر بپذیرد و خود را با آن سازگار نماید. دوم، سابقه خدمت طولانی مدیریت با نوآوری همراه است. سابقه خدمت مدیریت (رسمی و قطعی بودن در سازمان) این حق را برای مدیر به وجود می‌آورد که خوب بداند چه باید بکند و چگونه باید به نتیجه‌های مورد نظر دست یابد. سوم، در جایی نوآوری شکوفا می‌شود که منابع اضافی وجود داشته باشد. سازمانی که مقدار زیادی منابع اضافی دارد می‌تواند پدیده نوآوری را خریداری کند، هزینه‌های سنگین نهادی‌کردن این پدیده را تحمل نماید و هزینه های مربوط به شکست را حذف کند. سرانجام، در سازمان ها نوآور، ارتباط بین واحدها بسیار قوی است. در این سازمان‌ها از تیم، گروه‌های تخصصی و روش‌های دیگری که موجب ارتباط بسیار قوی و تبادل نظر بین اعضا شود، استفاده می‌کنند. اصولاً این سازمان ها در صدد بالا بردن آموزش اعضای خود بر می‌آیند، تا همواره به روز باشند (رابینز، 1385، ص1144).

1-1-5-            تأکید بر پاداش

نظام پاداش کارکنان از خط مشی‌ها، فرآیندها و کارکردهای منسجم سازمان برای پاداش دهی به کارکنان مطابق با نقش، مهارت و شایستگی که دارند و ارزش بازار کار آنان تشکیل می‌شود. سیستم پاداش کمک موثری برای اثربخشی سازمانی است. اصولاً، سازمان‌ها برای میزان خدمات، وقت، انرژی و خلاقیت و نوآوری کارکنان در تحقق اهداف سازمانی، نظام پاداش خود را طراحی می‌کنند. چنانچه خدمات کارکنان در حد مورد انتظار باشد میزان خدمات آنان از طریق نظام حقوق و دستمزد صورت می‌گیرد و در صورتی که فراتر از سطح مورد انتظار باشد به صورت مزایا پاداش دریافت می‌کنند. به زعم دی سنزو و رابینز چندین شیوه برای طبقه بندی نظام پاداش در سازمان ها وجود دارد که عمدتاً عبارتند از:

• پاداش‌های درونی در مقابل پاداشهای بیرونی
• پاداش‌های مالی در مقابل غیر مالی

پاداش‌های درونی عبارت از میزان رضایتی که فرد از خود کار به دست می‌آورد و کار فی نفسه برای شخص ارزشمند است. رضایت حاصل از پاداش‌های درونی پاداش‌های خود انگیخته^[12] خوانده می‌شود. از این رو، وقتی فردی احساس می‌کند کاری را خوب می تواند به سرانجام برساند؛ در خود لیاقت و شایستگی می بیند و احساس می‌کند بدون کمک دیگران با آزادی عمل و استقلال شخصی می‌تواند مسئولیت بپذیرد و موفق شود.

پاداش‌های بیرونی منشا خارجی دارد و به سبب ساخت و کار و ابزاری که دارد تابع خط مشی‌ها، استراتژی و مقررات سازمانی است. پاداش‌های بیرونی هم به صورت مالی و هم غیر مالی است. پاداش‌های مالی به صورت دریافت نقدی است و موجب بهبود و رفاه مادی افراد می‌شود. ولی پاداش‌های غیر مالی سبب بهبود کیفیت و زندگی کاری می‌گردد و محرکی برای بهبود عملکرد است (عباس پور، 1387، ص 233-230).

1-1-6-            جهت‌گیری عملکرد

جهت‌گیری عملکرد، جهت‌گیری نتیجه واقعی و قابل اندازه‌گیری تلاش است. اگر چه تلاش منجر به عملکرد می گردد، ولی این دو را نمی توان با یکدیگر برابر دانست و میان این دو تفاوت فاحشی وجود دارد. اختلاف میان تلاش (یعنی آنچه کارکنان می کوشند تا حاصل آید) و عملکرد (یعنی آنچه واقعاً حاصل شده است) بستگی به ترکیب دو متغیر دارد: خصوصیات و توانایی‌های کارکنان، و تصوری که کارکنان از نقش خود دارند (سعادت، 1375، ص261).

ساروس و دیگران (2002) بیان ‌می‌کنند در سازمان‌هایی که جهت گیری عملکرد یکی از عوامل فرهنگی آنها می‌باشد، این سازمان‌‌ها انتظارات بالایی از عملکرد کارکنان خود دارند و به نتیجه کار بیش از فرآیند انجام آن توجه نشان می‌دهند. همچنین این سازمان‌ها از سازماندهی بالایی برخوردار می باشند و کارکنان نیز برای انجام کارهای خود دارای شور و اشتیاق وصف ناپذیری می باشند.

1-1-7-            ثبات

“ثبات” و “تغییرات سازمانی” در یک سازمان پویا در واقع مکمل یکدیگرند. ثبات در سازمان لازمه وجود برقراری روابط موزون و متعادل بین واحدهای سازمانی است که ثمره آن در محصول نهایی سازمان تبلور خواهد یافت. در واقع، عدم ثبات در سازمان با وجود بی نظمی و هرج و مرج در روابط سازمانی مترادف خواهد بود که ثمره طبیعی آن کاهش سطح عملکرد سازمان است؛ به ناچار برای رسیدن به عملکردهای بالا، رسیدن به ثبات سازمانی، امری لازم و اجتناب ناپذیر است. اما از آنجا که سازمان‌ها برای بقای خود به موقعیت‌های محیطی وابسته اند، لذا همزمان با تحول شرایط محیطی، کیفیت عمل سازمان نیز باید تحول یابد؛ این بدان معناست که سطح پیشرفته‌تری از نظم و ثبات سازمانی مورد نیاز است و اینکه نظم و ثبات قدیمی دیگر جوابگوی موقعیت محیطی تحول یافته نخواهد بود. از این رو تغییرات سازمانی، نظم و ثبات موجود را برای رسیدن به یک نظم و ثبات عالی‌تر بر هم خواهد زد؛ به عبارتی دیگر، تغییرات سازمانی ثبات مدار است و صرفاً برای رسیدن به یک ثبات بالاتر طراحی می‌شود. بدیهی است چنانچه حالت ثبات مداری از تغییرات سازمانی حذف شود، در این صورت تغییرات نقش مخربی را در سازمان ایفا خواهند نمود. در اینجاست که می توان تغییرات سازمانی را به دو بخش “تغییرات سازنده” و “تغییرات مخرب” تقسیم بندی کرد. در برخی از موارد چه بسا تغییرات پی در پی و شتابزده، اعضای سازمان را به ستوه آورد و افزون بر کاهش انگیزش پرسنل، روحیه خلاقیت و ابتکار عمل را در آنان تضعیف کند، در حالی که در برخی موارد دیگر، تغییرات منطقی و حساب شده می‌تواند ارتقای روحی و عملکرد پرسنل را به همراه داشته باشد (سنجقی، 1372).

در نهایت اگر بخواهیم تعریفی از ثبات داشته باشیم می‌توان گفت ثبات عبارت است از عدم وقوع مستمر و مکرر حوادث، رفتارها و تحرکاتی که کارکرد منظم یک نظام را مورد تردید قرار دهد. در واقع، ثبات اساس تداوم حیات و سلامت هر سیستم زنده- اعم از سازمان های اجتماعی، اقتصادی، سیاسی، نظامهای دولتی و … است. بدون ثبات هیچ نظامی نمی‌تواند به درستی برنامه‌ریزی کند  (شمس، 1383).

 

[1] -Siehl & Martin

[2]– Organizational Culture Profile (OCP)

[3]– Ashkansay

[4]– Aggressiveness

[5]– Supportiveness

[6]– Decisiveness

[7]– Competitiveness

[8] -Supportiveness

[9] -Performance Orientation

[10]– Pricewaterhouse

[11]– Perri

[12] – Self- initiated