Posted on: ژانویه 8, 2019 Posted by: مدیر سایت Comments: 0

مدل هاي سنجش و اندازه گيري عملكرد سازمانی

مدل هاي سنجش و اندازه گيري عملكرد

شايد بتوان اينطور عنوان نمود كه دليل وجود اين تعداد متدولوژي متناقض براي ارزيابي عملكرد اين باشد كه تمامي آنها به نحوي ايجاد ارزش افزوده مي كنند و هركدام از ديدگاه خاصي به عملكرد نظر دارند. اين روش ها مديران را به لنزهايي مجهز مي نمايند تا بتوانند به بهبود عملكرد سازمان كمك كنند. در برخي شرايط توجه به ميزان ارزشمندي سهامداران ممكن است همان چيزي باشد كه سازمان بايد در نظر بگيرد و احتمال دارد در زماني ديگر، انجام چنين كاري براي سازمان مذكور، ريسك بسيار بزرگي در بر داشته باشد. به همين دليل مدل هاي مختلفي جهت ارزيابي عملكرد طراحي شده است كه در ادامه به چند مورد از مهمترين آنها پرداخته مي شود. برای اندازه گیری این شاخص ها نیز مدلهای مختلفی در شرکتهای ژاپنی، امریکایی و اروپایی وجود دارد که متداولترین الگوهای اجرای فرآیند ارزیابی عملکرد سازمان عبارتند از:

  1. سیستم اندازه گیری عملکرد AMBITE
  2. سیستم اندازه گیری عملكرد ECOGRAI
  3. مدل کارت امتیازی متوازن
  4. مدل مالکوم بالدریج در امریکا
  5. مدل بنیاد کیفیت اروپا
  • سيستم اندازه گيري عملكرد AMBITE[1]

هدف چارچوب AMBITE توسعه ي روشي است كه مديران مياني توسط آن بتوانند تصميمات استراتژيك را در شركت خود ارزيابي كنند. اين چارچوب ابزاري را فراهم مي آورد تا برنامه ي كسب و كار شركت (فاكتورهاي بحراني موفقيت) به مجموعه اي از شاخص هاي عملكرد ترجمه شوند. شاخص هاي عملكرد مستقيما با استراتژي در ارتباط بوده و فرآيند گرا هستند. چارچوب AMBITE  براي يك شركت توليدي در كل نشان داده شده است.

[1]

هركدام از پنج فرآيند اصلي كسب و كار ( تكميل سفارش مشتري، پشتيباني فروشنده، طراحي مشترك، مهندسي مشترك و توليد) در شكل 2-1 در داخل پنج شاخص اصلي عملكرد ( زمان، هزينه، كيفيت، انعطاف پذيري و محيط) برنامه ريزي مي شوند. اين عمل براي شرايط توليدي ساخت تا انبار،[1] (MTS) مونتاژ تا سفارش،[2] (ATO) ساخت تا سفارش،[3] (MTO) و مهندسي تا سفارش[4] (ETO) انجام مي شود (رحیمی، 1385).

 

  • سیستم اندازه گیری عملكرد ECOGRAI

رويكرد ECOGRAI از يك متدولوژی ساخت یافته استفاده می كند. این رويكرد از سیستم های فيزيكي و اطلاعاتی و تصمیم گیری در توسعه شاخص های عملكرد استفاده می كند . در این رويكرد شش مرحله وجود دارد . این فرایند با تحلیل جزیی سیستم تولید آغاز شده و با استفاده از تكنيكي به نام شبكه های GRAI، مكانيزم های كنترل و جریان داده ها را در بر می گیرد. شبكه های GRAI عملیات اصلی تولید را تقسیم بندی می کنند. ( برای مثال كيفيت، تولید، تعمیرات و نگهداری) و آنها را توسط سه فعالیت اصلی تكميل می كنند كه عبارتند از:

  • مدیریت فعالیت
  • برنامه ریزی فعالیت
  • مدیریت منابع به كار رفته در فعالیت

سپس این فعالیت ها در سه سطح مورد بازنگری قرار می گیرند. سطوح استراتژيك و تاكتيكي و عملیاتی از این جمله اند. با این تحلیل، مراكز تصمیم اصلی (MDC) مشخص می شوند. سپس برای هر مركز اصلی، اطلاعات و جریان های تصمیم گیری به صورت جداگانه شناسایی و ترسیم می شود. پس از مدل سازی سیستم و شناسایی مراكز اصلی تصمیم، در فاز بعد اهداف سیستم به درون مراكز اصلی تصمیم جریان می یابد. پس از آن متغیر های تصمیم مشخص می شود، در صورت وجود تداخل بین متغیرها، این تداخل شناسایی و جهت مدیریت، اولویت بندی می شوند. شاخصهای عملكرد با استفاده از اهداف و متغيرهای تصمیم طراحی می شوند. مشخصات شاخص عملكرد پیش از پیاده سازی در سیستم مدیریت اجرایی، در برگه ای مستند می شود. پیاده سازی در سیستم توسط سه گروه تحلیل گران سیستم انجام می شود. سه گروه یاد شده به بررسی صحت كار می پردازند و گروه تحلیل گران نتایج پیاده سازی سیستم ارزیابی عملكرد را تحلیل كرده و گزارش می دهند (عفتی داریانی و ديگران،  1386).

  • الگوی كارت امتیازی متوازن[5] (BSC)

تکنیک امتیازی متوازن، یک سیستم مدیریت راهبرد و ارزیابی عملکرد می باشد که ماموریت و راهبرد سازمان را به یک مجموعه ی متوازن از سنجه های عملکرد جامع ترجمه می نماید. تکنیک امتیازی متوازن، که در دهه 1990 توسط کاپلان و نورتون ابداع گردید، یکی از معروفترین ابزارها و فناوریهای مدیریت در عمل می باشد (Greiling, 2010). عبارت متوازن در تکنیک امتیازی متوازن به معنای ایجاد توازن بین معیارهای مالی و غیرمالی، معیارهای درون نگر و برون نگر و همچنین معیارهای پیش نگر و پس نگر می باشد. تکنیک امتیازی متوازن منظر مالی سنتی را با دیگر منظرهای غیرمالی ازقبیل رضایت مشتری، فرآیند داخلی کسب و کار و همچنین آموزش و رشد تکمیل می نماید. تکنیک امتیازی متوازن، جزء لاینفک شناسایی ماموریت، فرموله کردن راهبرد و اجرای فرآیند با تاکید بر ترجمه ی راهبرد به مجموعه سنجه های مالی و غیر مالی مربوطه است. ترجمه ی راهبرد توسط تکنیک امتیازی متوازن بر مبنای چهار وجه متمایز انجام می شود (Bose, 2007). در واقع، الگوی کارت امتیازی متوازن، روشی است که برای مدیران شرایطی را فراهم می سازد تا بتوانند چارچوبی جامع برای تفسیر و ترجمه چشم انداز و راهبرد شرکت در قابل مجموعه ای از سنجه های عملکرد ارائه دهند. شرکتها و سازمانهای بسیاری در سرتاسر دنیا از این تکنیک در جهت دستیابی به اهداف خود استفاده می کنند و به نتایج بسیار مطلوبی دست می یابند. در تحقیقات انجام شده، مشخص گردید که به واسطه ی بکارگیری این مدل، نقاط قوت و ضعف سازمان شناسایی و فرصتهای بهبود مناسبی نیز فراهم می شود (رستم پور و همکاران، 1389). دو عنصر کلیدی تکنیک امتیازی متوازن عبارتند از:

  • دسته بندی انواع مشابه سنجه ها در یک گروه

محدود کردن سنجه ها و ارتباطات میان آنها که موجب شفافتر شدن آنها می شود. در این باره باید ارتباط شفاف در سراسر سازمان ایجاد شود تا موجب مدیریت تغییر موثر گردد (Papalexandris et al.., 2004).

[1] Make To stock

[2] Assemble To Order

[3] Make To Order

[4] Engineer To Order

 Balanced Score Card[5]

شكل2- 2) الگوي كارت امتيازي متوازن (عفتي دارياني، 1386)

در مدل عمومی ارائه شده از تکنیک امتیازی متوازن توسط کاپلان و نورتون که در سال 1996 منتشر شد، برای ارزیابی عملکرد سازمانها چهار وجه مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و آموزش و رشد، درنظر گرفته شد. مطابق شكل در الگوي كارت امتيازي متوازن، چهار وجه متمايز وجود دارد كه عبارتند از:

  • وجه مالي:

سنجه های مالی عملکرد، نشاندهنده ی میزان تاثیر راهبرد، نحوه ی اجرا و پیاده سازی اقدامات شرکت در توسعه ی نهایی واحد کسب و کار می باشد. سنجه های مالی از اجزای مهم نظام ارزیابی متوازنند، به ویژه در سازمانهای انتفاعی، سنجه های این وجه بیان می نمایند که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه وجه دیگر تعیین شده اند، نهایتا به چه دستاورد مالی منجر خواهند شد. شرکت می تواند تمامی تلاش خود را صرف بهبود رضایتمندی مشتریان، ارتقای کیفیت و کاهش زمان تحویل محصولات و خدمات خود نماید اما اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارشهای مالی منجر نشود، ارزش چندانی نخواهد داشت (رستم پور و همکاران، 1389).

  • وجه مشتري:

در این وجه، سازمان اهداف، سنجه ها و نقاط هدف خود را بر روی این پرسش متمرک می نماید: برای دستیابی به چشم انداز شرکت چگونه باید درحضور مشتریانمان ظاهر شویم؟. رشد درآمد، نیازمند جذب مشتری است. جذب مشتری نیز از طریق ارائه ی ارزش به او صورت می گیرد که خود این ارزش ترکیبی از محصول، قیمت، خدمات، روابط بین مشتری و سازمان و تصویری که سازمان عرضه می کند (Wongrassam et al.., 2003)

 

 

  • وجه فرآيند هاي داخلي:

در وجه فرآیند داخلی، سازمانها می بایست فرآیندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آنها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتا سهامداران خود ادامه دهند. تحقق هریک از این اهدافی که در وجه مشتری تعیین می شوند، مستلزم انجام یک یا چند فرآیند عملیاتی به صورتی کارآ و اثربخش می باشد (رستم پور و همکاران، 1389).

  • وجه يادگيري و رشد:

چهارمین وجه در تکنیک امتیازی متوازن، در زمینه بهبود اهداف و شاخصهایی است که در یادگیری و رشد سازمانی موثر می باشند که اقدامی زیرساختی برای برقراری رشدی پایدار در سازمان محسوب می گردد. امروزه شرکتها دیگر نمی توانند تنها با اتکا به فناوریها و قابلیتهای روزافزون خود به اهداف بلندمدن خود در رابطه با مشتری و فرآیندهای داخلی عمل کنند لذا رقابت تنگاتنگ جهانی ایجاب می کند که شرکتها به طور مستمر به فکر توسعه ی قابلیتهای خود با هدف ارزش آفرینی برای مشتریان و ذینفعان خود باشند (Wongrassam et al.., 2003).

  • مدل مالكوم بالدريج (MB)

در كشور امريكا براي رسيدن به اهداف عالي رشد و توسعه كيفيت و بالا بردن توان رقابتي سازمان ها در كنار ساير رقبا، اقدام به طرح ريزي مدلي تحت عنوان مدل مالكوم بالدريج شد و در سال 1987 جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج ابداع گرديد (عفتي دارياني و همکاران، 1386). اين مدل در امريكا مورد قبول سازمان هاي دولتي نيز قرار گرفته و سالانه جوايزي تحت عنوان جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج به شركت هاي موفق اعطا مي شود. شركت هاي موفق، آن دسته از شركت ها هستند كه بتوانند سازمان خود را با مدل و الزامات مالكوم بالدريج انطباق دهند و در توسعه ي كشور نيز نقش به سزايي ايفا كنند. ابعاد كلي مدل مالكوم بالدريج به صورت شكل 2-3 مي باشد.

اهداف عمده ي مدل مالكوم بالدريج را مي توان به قرار زير دانست:

  1. كمك به بهبود عملكرد سازمان و افزايش توانمندي آن.
  2. كمك به برقراري ارتباط مناسب ميان شركت هاي امريكايي و انعكاس و اطلاع رساني شركت هاي موفق ميان سايرين به منظور معرفي بهترين ها و افزايش انگيزش رقابتي ميان سازمان ها.
  3. ايجاد ابزارهاي مديريتي براي درك و مديريت بهتر عملكرد ها، برقراري آموزش ها و نظام هاي برنامه ريزي استراتژيك، تمركز بر بازار و مشتري و نتايج جاري از طريق منابع انساني و فرآيندها.

Advanced Manufacturing Business Implementation Tool for Europe

Categories: