Posted on

▪ انتخاب

▪ هدفای مبهم و نامشخص

▪ نظام آزمایش کارکرد

▪ نظام تشکر و جایزه دهی سازمان یا نبود توانایی مدیر در نشون دادن و قبولوندن مفید بودن نظامای آزمایش و جایزه دهی سازمان به کارکنان.

بهترین روش واسه درک وضعیت انگیزه کارکنان، وابسته دونستن اون به سه رابطه س. وقتی که هر سه رابطه نامبرده قدرتمنده، کارکنان به احتمال بسیار زیاد انگیزه دارن، اگر هر کدوم از این سه رابطه یا هر سه اونا ضعیف باشن،به احتمال زیاد تلاش و کارکرد کارکنان با مشکل روبه رو می شه.

این سه رابطه رو با طرح پرسشای سه گانه مورد بررسی قرار می دیم(سلطانی،۵۶:۱۳۸۴).

▪ سوال اول: کارکنان عقیده دارن که اگه بیشترین حد تلاش خود رو در کار عادی دارن در آزمایش عملکردشون منظور می شه؟ در مورد خیلی از کارکنان، جواب به این سوال بدیش اینه «نه» است؛ چون ممکنه اونا از نظر مهارتی کامل نباشن، در نتیجه جدا از اینکه چقدر تلاش کنن، به احتمال زیاد عملکردشون زیاد آزمایش نمیشه یا اگر نظام آزمایش کارکرد سازمان به خاطر آزمایش عوامل غیرعملکردی مثل وفاداری، ابتکار یا جربزه طراحی شده باشه، تلاش بیشتر به نمره آزمایش بالاتر منجر نمیشه. احتمال دیگه اینه که بعضی از کارکنان، به غلط یا درست تصور کنن که رییس اونا رو دوست نداره. در نتیجه، این جور کارکنان توقع دارن تا رییس بدون توجه به تلاش اونا نمره آزمایش شون رو کم بده، پس یکی از دلیلای احتمالی پایین بودن انگیزه کارکنان اینه که تصور می کنن هر چی زیاد کار کنن بازم احتمال اینکه عملکردشون خوب آزمایش شه، کمه.

▪ سوال دوم: کارکنان عقیده دارن که در صورت بالا بودن نمره آزمایش عملکردشون، به پاداشای سازمانی دست پیدا میکنن؟ از نظر خیلی از کارکنان رابطه بین کارکرد – جایزه در شغل اونا ضعیفه. دلیل این موضوع اینه که سازمان به چیزای بسیار زیادی به غیر از کارکرد (مانند چاپلوسی) جایزه میده.

▪ و سوال آخر اینکه جایزه داده شده به کارکنان، همون جایزه مورد علاقه و مورد انتظار اونا هستش؟ ممکنه یکی از کارکنان به امید ترفیع شغلی تلاش زیاد به خرج دهد؛ ولی به جای اون جایزه پولی به اون بدن یا به دنبال یه شغل باحال تر و رقابت برانگیزتر باشه، ولی فقط با چند کلمه تقدیر روبه رو شه؛ بدیش اینه امکانات خیلی از مدیران از نظر پاداشای در اختیار اونا محدوده، پس تخصیص پاداشا طبق نیاز و انتظار شخصی کارکنان واسه ایشون سخته؛ علاوه بر اون، بعضی از مدیران به اشتباه تصور می کنن که همه کارکنان به دنبال یه چیز واحد هستن و اینطوری متوجه اثرانگیزشی جوایز و پاداشای متفاوت نمی شن. در هر دو حالت انگیزه کارکنان خدشه دار شده و از مطلوبیت اون کم میشه. خلاصه اینکه تعداد بسیار خیلی از کارکنان به دلیل اینکه رابطه بین تلاش خود و کارکرد خود، بین کارکرد خود و پاداشای سازمانی یا بین پاداشای دریافتی و پاداشای مورد انتظار خود رو ضعیف می دونن، بدون انگیزه هستن؛ اگر خواهان کارکنان با انگیزه هستین باید اقدامات لازم رو واسه تقویت این روابط انجام بدین. «کارکنان خشنود کارگران تولید کننده نیستن.»

تعدادی خیلی از شرکتا مبالغ زیادی پول رو به خاطر افزایش خوشحالی شغلی کارکنان خود در فعالیتای جور واجور خرج می کنن، اونا نظام نرمش پذیر رو مورد استفاده قرار میدن، تسهیلاتی واسه نگهداری کودکان کارکنان در محل کار جفت و جور می کنن، برنامه های بازنشستگی پرباری رو مورد پشتیبانی قرار میدن، محلای کار رو از نظر اصول معماری جذاب و دلپذیر می کنن تا رضایت کارکنان رو در محل کار زیاد کنن. با وجود همه این اقدامات، اندازه جابه جایی بالای کارکنان و نبود بهبود بهره وری، موجب ناامیدیمدیران می شه. گو اینکه ممکنه رابطه مثبتی بین خوشحالی کارکنان و بهره وری وجود داشته باشه، مقدار اون بسیار کوچکه! در واقع احتمال اینکه بهره وری موجب رضایت و خوشحالی شه بیشتره تا برعکس اون(سلطانی،۶۰:۱۳۸۴).

بررسی دقیق دلایل تجربی نشون دهنده وابستگی دوجانبه ناچیز ۱۴/۰+ بین رضایت شغلی و بهره وریه. در نتیجه، بیشترین حد تغییر در محصول به دلیل خوشحالی کارکنان دودرصده؛ هم اینکه احتمال رضایت مندی کارگران بهره ور از کارکرد خود بیشتر از احتمال بهره وری بیشتر کارگران خشنود و خوشحاله؛ به این معنا که بهره ور بودن منتهی به خوشحالی و رضایت کاری می شه.کلا دقیق شدن و فوکوس کردن وتوجه فوق العاده و انحصاری خود در مورد اینکه چیجوری می تونین رضایت کاری رو زیاد کنین، به کنار گذارید. به جای اون تموم تلاش خود رو صرف کمک به بهره ور شدن بیشتر کارکنان کنین. مثلا افزایش هزینه های آموزش، بهبود طرح شغلی، جفت و جور وسایل بهتر و نابود کردن تموم مشکلاتی که ممکنه کارکنان رو از انجام یه کار درجه یه باز داره، مورد توجه بذارین. اینجور کارایی به احتمال زیاد به رضایت بیشتر کارکنان منجر می شن. واسه اینکه علاقه و شیفتگی رو که کارکنان در اول شروع کار خود دارن حفظ کنیم، مدیریت باید سه هدفی رو که عده خیلی از کارکنان در کار خود به دنبال اون هستن، بفهمه و بعد اونا رو برآورده کنه(آرمستردانگ،۴۳۲:۲۰۰۱).

مشکلات

این اهداف عبارتند از:

 

_ برابری : در مسائلی مثل دستمزد، امتیازات و امنیت شغلی با پرسنل به طور مساوی و برابر رفتار شه.

_ موفقیت : احساس افتخار کردن از شغل و از کارفرما.

_ همراهی و رفاقت : داشتن روابط خوب و پربار با همکاران.

واسه نگهداری یه نیروی کار علاقه مند، مدیریت باید تموم این اهداف رو تأمین کنه. در شرکتهایی که فقط یکی از این اهداف تامین می شه، کارکنان یه سوم علاقه مندی کارکنانی رو دارن که شرکتهایشان تموم این اهداف رو برآورده میسازن. این اهداف نمی تونن جانشین همدیگه شن. شناختن و درک کردن درست پرسنل نمی تونه جانشین دستمزد خوب شه، پول نمی تونه جانشین حس افتخار و سربلندی از انجام یه کار شه و سربلندی به تنهایی هیچ تضمینی ایجاد نمی کنه.

تأمین این سه هدف، هم به سیاستهای یه سازمان بستگی داره و هم به کارکرد روزمره مدیران که به صورت فردی انجام می گیرد. اگه یه شرکت مدیریت با استعدادی داشته باشه ، یه مدیر بد می تونه این مدیریت خوب رو در قسمت زیر نظر خودش خراب کنه. و برعکس؛ مدیران باهوش و همدل [با کارکنان] می تونن با ایجاد علاقه و تعهد در زیرمجموعه خودشون، بر مقدار زیادی بی مدیریتی یه شرکت پیروز شدن. در حالی که مدیران به صورت فردی نمی تونن همه تصمیمات رهبری(مدیران رده بالای سازمان) رو کنترل کنن، با این حال می تونن یه نفوذ عمیق بر انگیزه کارکنان داشته باشن.

باهوش

مهمترین مسئله در انگیزه دادن به پرسنل، ایجاد حس امنیت واسه اوناس، یعنی اونا ترسی نداشته باشن از اینکه اگه کارکرد اونا عالی نباشه، شغل اونا در خطر میشه. کارکنان باید حس کنن که اخراج کردن اونا آخرین راه چاره س و تنها راه برخورد با مشکلات نیس.(آرمستردانگ،۴۳۲:۲۰۰۱)

 

۲-۲٫  مدیریت کارکرد

مدیریت کارکرد با روشی کامل نگر، کلیه عوامل و عامل های درگیر در کار سازمان رو تحت مدیریت قرار داده، در آخر کارکرد مطلوبی از آ نها به دست می ده و از یافته های مطلوب به عنوان سرمایه اصلی بهر ه وری، استفاده میکنه. مدیریت کارکرد ضمن بهبود لیاقت فعلی افراد وکل سیستم، ایجاد رابطه بین لیاقت فرد با کارکرد واقع یشان رو هم مورد توجه داره.(سلطانی،۵۶:۱۳۸۳)

مدیریت کارکرد فرایندی مثبته و در صورت وجود نظا مهای مناسب، فرهنگی بوجود می آورد که در اون کامیابیا مورد تشویق قرار میگیره. با این همه ممکنه عملکردهای ضعیفی بروز کنه که به رهبری ضعیف سازمانی، مدیریت ناجور و نظا مهای کاری ناکارآمدبازمی شه. در این حالت هم بازخوردهای دائمی، گفت وگو بین مدیران و کارکنان و اراده کردن واسه اصلا ح رو شها و روش های کاری راه حل بهبود عملکردها میشه. به بیان بهتر، مدیریت کارکرد فرایندی از حل مسئله رو در درون خود نهفته داره که به طور دائمی به اصلا ح کارها و ارتقای کیفیت می رسه. جبران مدیریت کارکرد بیشتر با پرداختای معطوف به کارکرد ربط داره چون با انگیزه کارکنان رابطه مستقیم داره. یعنی، جبران خدمات افراد براساس عملکردشون دربردارنده این پیامه که لیاقت و حاصل کار کارکنان خیلی با اهمیته و عدالت ورزی لازم میکنه پرداختا متناسب با اندازه تاثیرگذاری و لیاقت فرد انجام شه.هد فهای فردی، گروهی و سازمانی، به عنوان نماگرهای اصلی، تو یه نظام مدیریت به دوصورت اهداف کمی و فعالیتای اجرایی تعریف می شه. این اهداف و فعالیتای معطوف به اون ) به عنوان هد فهای واسطه ای ( می تونه مربوط به وجود کار سازمان تعریف شه؛ معطوف به یافته های باشه و در آخر میتونه جنبه شخصی داشته باشه و به شکل اهداف پیشرفت فردی تعریف شه.

هر چند مفاهیم مدیریت کارکرد و ارزشیابی کارکرد بیشترً به جای هم به کار می رن، اما مدیریت کارکرد فرایندیه که نه فقط ارزشیابی کارکرد، بلکه مسائلی چون تعریف کارکرد،هدایت افراد و برنامه ریزی انجام هر چی بهتر وظایف شغلی اونا رو هم در برمی گیرد. در واقع،مشکل خیلی از نظا مهای آزمایش کارکرد در کمک عینی به کارکرد و رضایت کارکنان وتحقق اهداف سازمانی، شاید دلیل کلی پیدایش معنی مدیریت کارکرد بوده(ابیلی وموفقی،۲۵:۱۳۸۶).

برنامه ریزی