نگاهی به وضعیت سرمایه اجتماعی در ایران

با پیروزی انقلاب اسلامی و آغاز تغییر و تحولات گسترده در ساختارهای سیاسی و اقتصادی میزان مشارکت مردم و اعتماد متقابل دولت و مردم به شدت افزایش یافت. به عبارت دیگر می توان یکی از نتایج بزرگ پیروزی انقلاب را که خود بر اساس سرمایه اجتماعی شکل گرفت، تقویت سرمایه اجتماعی در عرصه سیاسی و اقتصادی کشور دانست. اما برخی سیاست ها و برنامه های دولت های بعد از انقلاب علیرغم دنبال کردن اهداف مثبت، آثار منفی بر سرمایه اجتماعی گذاشته اند، بگونه ای که امروزه اعتمادی که مبتنی بر ارزش های اسلامی مورد انتظار است، مشاهده نمی گردد (بیدختی و نظری[۱]، ۱۳۸۸،ص۵۶).

نمودها و مصادیق سرمایه اجتماعی در هر جامعه ای قابل تبیین و مشاهده است. ایران، به علت مذهب مشترک، زبان مشترک، آیین و رسوم خاص، اعیاد و عزاداری ها، احترام عامه مردم به یک سری اصول و ارزش ها، و … دارای عناصری از اعتماد، انسجام و مشارکت اجتماعی است. مردم خصوصاً بعد از انقلاب، در تظاهرات ها و راهپیمایی ها و نمازجمعه ها شرکت داشته اند، در مسائلی نظیر سیل و زلزله و سقوط هواپیما و … همگی یک حس داشته اند. در مسائلی نظیر حضور ایران در جام جهانی یا قهرمانی ورزشکاران و … نیز این حس مشترک که نماد و نمودی از سرمایه اجتماعی است، به روشنی قابل مشاهده است. اما در عین حال سرمایه اجتماعی، عنصری ثابت و خنثی نیست. نظام و سیستم اجتماعی با هر تحرکی، ممکن است دچار نقص و انحراف در اعتماد اجتماعی، انسجام و مشارکت اجتماعی شود و سرمایه اجتماعی با کاهش مواجه شود و این مسئله مهم به تدریج مهاجرت، افسردگی، اعتیاد ، نارضایتی عمومی و … را در پی خواهد داشت.
به دلیل هویت دینی مردم ایران، تحلیل، ارزیابی و سنجش سرمایۀ اجتماعی در این دیار باید با رویکردی دینی صورت پذیرد. شاید چنین تحلیلی ما را به نتیجه ای یکسان دربارۀ وضعیت سرمایۀ اجتماعی در کشور برساند، اما مهم این است که به مبنایی استوار و فرایندی بومی و واقعی و روشی معتبر و کارآمد برای همۀ ادوار دست یافته باشیم. تردیدی نیست که با وجود همۀ خدمات و افتخارات برآمده از انقلاب اسلامی، به دلیل سرخوردگی های ناشی از دوررس جلوه کردن عدالت اجتماعی فراگیر در سال های اخیر، بخش هایی از سرمایۀ اجتماعی  به هر مفهوم که باشد در کشور ما دچار آفت و آسیب شده است، اما چه بسا بخش هایی دیگر از سرمایه های دست ناخورده و غنی اجتماعی نیز در این کشور وجود داشته باشد که با معیارهای متعارف نه قابل شناخت است و نه قابل سنجش و تنها در رویکردی بومی و دین محور می توان آنها را شناخت و از آن بهره برد. به یقین آنگاه که در پی ساماندهی سرمایه اجتماعی برای رسیدن به افق چشم انداز بیست سالۀ کشور برآییم، بازنگری در مفهوم و ابعاد سرمایۀ اجتماعی و روش سنجش آن متناسب با آموزه های دینی و واقعیات جامعۀ ایرانی اهمیت مضاعف خواهد یافت.
میزان اعتماد اجتماعی به عنوان یکی از مهمترین مؤلفه های سرمایه اجتماعی (در ایران و چند کشور منتخب) در جدول ۲-۱ ارائه گردیده که مربوط به سال های ۱۹۹۰ تا ۲۰۰۱ میلادی و به استناد منابع بین المللی است. به طوریکه در ایران میزان اعتماد اجتماعی از نظر حذف و عدم حذف افرادی که از پاسخ دادن امتناع ورزیده اند، نسبت به کشورهای دیگر اختلاف زیادی مشهود است (حسینی و همکاران[۲]، ۱۳۸۶).

 

جدول۲-۱- میزان اعتماد اجتماعی در کشورهای منتخب (۱۹۹۰ تا ۲۰۰۱)

فایل متن کامل این پایان نامه در سایت abisho.ir موجود است.

کشور درصد افرادی که مردم کشورشان را قابل اعتماد اعلام کرده اند
با حذف افرادی که از پاسخ دادن امتناع ورزیده اند بدون حذف افرادی که از پاسخ دادن امتناع ورزیده اند
دانمارک ۵/۶۶ ۱/۶۴
سوید ۳/۶۶ ۷/۶۳
ایران ۳/۶۵ ۶/۴۹
چین ۵/۵۴ ۵/۵۲
هند ۰/۴۱ ۹/۳۸
امریکا ۸/۳۵ ۵/۳۵

 

وجود سطح بالایی از سرمایه اجتماعی پیوند دهنده (درون گروهی) و تنزل سرمایه اجتماعی متصل کننده (برون گروهی) شاید بتواند تبیین کننده میزان پایین اعتماد اجتماعی در بین افراد جامعه باشد به طوریکه که در پیمایشها، پژوهش های مرتبط با سرمایه اجتماعی هر چه از خانواده و گروه هایی مانند: اقوام، دوستان و همسایگان دورتر شویم حلقه اعتماد تنگ تر می شود. همچنین هر جا گروه های شغلی در پی منافع شخصی خود بوده و وظایف شغلی در چارچوب قوانین و اصول اخلاقی انجام نگیرد، از اعتماد کمتری برخوردار بوده اند. همچنین از دیگر دلایل عمده عدم رشد اعتماد اجتماعی در ایران معاصر این بوده است که محور برنامه های کلان کشور را بر ابعاد سخت افزاری توسعه متمرکز کرده اند. تحلیل برنامه های عمرانی قبل از انقلاب و برنامه ریزی های بعد از انقلاب، نشان دهنده عدم توجه به ابعاد اجتماعی توسعه است (صیدایی و همکاران، ۱۳۸۹، ص ۲۰۴).

 

۲-۲-۸- جنبه های منفی سرمایه اجتماعی

وجوه منفی سرمایه اجتماعی از دو جنبه بررسی می گردد؛ یکی تأثیر سرمایه اجتماعی در تقویت نابرابری (زیرا فواید سرمایه اجتماعی به شکل نابرابر توزیع شده است، و افراد دارای اتصالات بیشتر از مزایای آن بیشتر بهره می­گیرند) و دیگری نقش سرمایه اجتماعی در حمایت از رفتارهای ضد اجتماعی است (مانند همبستگی اجتماعی میان گروه های مخرب، حال چه این مخرب بودن ویژگی و هدف آگاهانه آنها باشد و چه محصول جانبی و ناخواسته آنها).

در میان متفکرین، برای مثال پاتنام می گوید که سرمایه اجتماعی بی ضرر است و تنها مقداری هزینه دارد، فوکویاما سرمایه اجتماعی را خیر عمومی هم برای اقتصاد و هم برای کل جامعه می داند و تنها بعداً از اثرات منفی آن یاد می کند. پاتنام نه تنها از اثرات منفی سرمایه اجتماعی بلکه از اثرات منفی سرمایه فیزیکی و همچنین سرمایه انسانی یاد می کند و به ترتیب اسلحه و شکنجه را مثال می زند که البته احتمال اثرات منفی تولید شده توسط سرمایه اجتماعی را بیش از سرمایه فیزیکی و انسانی برآورد می کند. اعتماد نقش مهمی را در مفهوم فوکویاما از سرمایه اجتماعی بازی می کند و او نتایج منفی سرمایه اجتماعی را با بهره گرفتن از ایده «شعاع محور اعتماد» تشریح می نماید. هر چه شعاع اعتماد محدود به اعضای خود گروه باشد، احتمال بروز اثرات منفی بیشتر می شود. بوردیو و کلمن نیز درباره وجوه منفی سرمایه اجتماعی مطلع بوده اند اما در کل همه آنها به اندازه کافی به این وجوه منفی نپرداخته اند (پیران و همکاران، ۱۳۸۶،ص۳۹).

علیرغم اقبال روزافزون به مفهوم سرمایه اجتماعی در ایران و به رغم اثبات کاربرد سرمایه اجتماعی و مفید بودن چنین کاربردهایی در حیطه هایی چون توسعه اجتماعی، توسعه اقتصادی، توسعه منطقه ای، مطالعات اجتماع محلی، حکمرانی و جرم و خشونت و … روز به روز محدودیت های سرمایه اجتماعی روشن تر شده و از هیاهوی بسیار که ناگهان در باب آن به عنوان کلید حل تمامی مسایل و مشکلات یا مفهومی جادویی به راه افتاده بود، به شدت کاسته شده است. معلوم گردیده است که به علت بی توجهی در استفاده از آن که منجر به پیدایش بی دلیل ده ها نظرگاه و کارپایه مفهومی و نظری گردیده است، از یک سو و پیچیدگی ذاتی مفهوم از سوی دیگر، در مواردی کارآیی سرمایه اجتماعی محل تردید بوده و کنترل آن در فرایند پژوهش غیرممکن می گردد

به طور کلی و مختصر جنبه های منفی سرمایه اجتماعی شامل موارد ذیل است :

  • تثبیت نابرابری های اجتماعی؛
  • از دست دادن خلاقیت و آزادی افراد در پی حمایت گروهی و تقویت همبستگی؛
  • تشویق و ترغیب نژادپرستی در پی تأکید بیش از حد برگروه و شبکه اجتماعی خاص؛
  • اثر سوء قدرت شبکه های اجتماعی به جهت ارضاء نیازهای احساسی و کم شدن وابستگی زوج ها در خانواده؛
  • سرمایه اجتماعی به عنوان ابزاری در اختیار نخبگان جامعه است تا به وسیله آن بر دامنه امتیازات خود بیافزایند (صیدایی و همکاران،۱۳۸۸،ص ۱۹۹).

 

۲-۳- بخش دوم: مدیریت استعداد

۲-۳-۱- مقدمه

امروزه سازمانها بخوبی دریافته اند که به منظور موفقیت در اقتصاد پیچیده جهانی و نیز ماندگاری در محیط رقابتی کسب و کار، به داشتن بهترین استعدادها نیاز دارند. همزمان با درک نیاز به استخدام ، توسعه و نگهداشت استعدادها‌‌، سازمانها دریافته‌اندکه استعدادها منابعی بحرانی هستند که برای دستیابی به بهترین نتیجه‌ها نیازمند مدیریت می باشند. در گذشته مدیریت استعداد[۳] به عنوان یک مسئولیت جنبی به بخش پرسنلی محول شده بود، در حالی‌که امروزه مدیریت استعداد به عنوان یک وظیفه سازمانی که مسئولیت آن به عهده تمام بخش هاست، بسیار جدی تر مورد توجه قرار گرفته است.

بی شک عصر حاضر، عصر سازمانهاست و متولیان این سازمانها، انسانها هستند؛ انسانهایی که خود به واسطه در اختیار داشتن عظیم ترین منبع قدرت؛ یعنی تفکر، می توانند موجبات تعالی، حرکت و رشد سازمانها را پدید آورند. در سالهای اخیر، در سازمانهای ایرانی، مبحث پرورش و توسعه نیروی انسانی در قالبهای گوناگونی، نظیر: شناسایی و پرورش استعدادها، جانشین پروری ، مدیران آینده ، مدیران سایه و …. مورد توجه قرار گرفته است. اما کماکان با وضعیت مطلوب در این زمینه فاصله قابل توجهی وجود دارد. در همین راستا انجام مطالعات و پژوهشهای گوناگون برای الگوبرداری و بکارگیری تجربه‌های موفق سازمانهای توسعه یافته، از اهمیت بسزایی برخوردار است(رونلوند،۲۰۰۹،ص۴۳).

 

۲-۳-۲- تعریف استعداد و مدیریت استعداد

استعداد را میزان نسبی پیشرفت فرد در یک فعالیت برآورد می کنند. اگر برای کسب مهارت در یک فعالیت افراد مختلف در شرایط و موقعیت یکسانی قرار بگیرند متوجه خواهیم شد که افراد مختلف تفاوتهایی از لحاظ میزان کسب آن مهارت نشان می دهند. فرد مستعد را به صورت های مختلفی چون: مهم ترین و ارزش افزاترین افراد که بیش از سایرین در خلق مزیت رقابتی نقش دارند، افراد دارای مهارت بالا و پرورش یافته، افراد دارای پتانسیل بالا برای موفقیت در سازمان و نیروی کار ماهر عجین شده با کار و متعهد تعریف کرده اند. در مجموع می توان کفت منظور از مستعد فردی است که به واسطه دارا بودن ظرفیت ها و قابلیت های ویژه (دانش، نجربه و مهارت) و تعهد بالا نسبت به کار، سهم چشمگیری در ایجاد ارزش و موفقیت سازمان دارد (کریمی و سلطانی، ۱۳۹۰،ص ۱۰۰).

مدیریت استعداد به عنوان سیستمی برای شناسایی، استخدام، پرورش، ارتقا و نگهداری افراد مستعد، با هدف بهینه کردن توان سازمان به منظور تحقق نتایج کسب و کار، تعریف شده است. چز و همکاران (۲۰۰۸) معتقدند که مدیریت استعداد عبارت است از شناسایی استعداد و سپس همنوا کردن آن با نقش های شغل به منظور بیشینه کردن درگیری (عجین شدن) فرد با نقشی که با قوت های ذاتی او منطبق است. در واقع مدیریت استعداد عبارت است از انجام یکسری فعالیت های یکپارچه به منظور تضمین جذب، نگهداری، انگیرش و توسعه کارکنان مستعد مورد نیاز در حال حاضر و آینده توسط سازمان. هدف مدیریت استعداد توسعه و نگهداری یک استخر استعداد متشکل از نیروی کار ماهر، عجین شده با کار و متعهد به منظور تضمیت جریان استعداد است. مدیریت استعاد تضمین می کند که افراد مناسب با مهارت های مناسبدر محل مناسب قرار گرفته اند و بر فعالیت های مناسب متمرکز و نسبت به آن عجین شده اند(چیس ات ال،۲۰۰۸،ص۳۲).

 

۲-۳-۳- شایسته سالاری

مدیریت استعداد به عنوان سیستمی برای شناسایی، استخدام، پرورش، ارتقا و نگهداری افراد مستعد، با هدف بهینه کردن توان سازمان به منظور تحقق نتایج کسب و کار، تعریف شده است. با توجه به تعریف مدیریت استعداد و در نظرگرفتن چرخه حیات کارکنان به عنوان مدلی برای یکپارچه‌سازی، مهمترین فرایندهای توسعه منابع انسانی، می توان دریافت که مباحث مرتبط به مدیریت استعداد در تمامی فرایندهای چرخه قابل استقرار و تسری است. منابع انسانی ارزشمندترین منابع سازمانها محسوب  می شوندکه با تلاش همگانی و ایجاد همگانی میان آنها و بکارگیری صحیح از آنان و دیگر اجزای سازمان می توان اهداف سازمانی را تحقق بخشید.

این منابع دارای توانایی ها و قابلیت های بالقوه ای هستند که در محیط سازمانی به فعل تبدیل می شوند و دست یابی به این مهم نیازمند درک و شناخت کامل انسانها و فراهم کردن شرایط مناسب برای کار و تلاش است . یکی از مواردی که در این زمینه قابل بررسی است قراردادن افراد در جایگاههای مناسب با توانایی و تجارب و قابلیت آنها است . که این فرایند در قالب نظام شایسته سالاری بررسی گردیده است. نظام شایستگی اداری نظامی است که در آن بهترین افراد در بهترین ترکیب و با مناسب ترین شرایط و بالاترین بازده کار انجام وظیفه میکنند و مناسب با تلاش و کوشش خود حقوق و مزایا دریافت میکنند در این نظام فرد شایسته در منصب و شغل مرتبط با خود که توانمندی انجام آن را دارد قرار میگیرد. به نظر اسپنسر دو نوع شایستگی وجود دارد.

در این رابطه شایسته سالاری باید در تمامی سطوح مورد توجه قرارگیرد و تنها محدود به مدیران نمی شود آنچه مهم است اینکه این امر باید از بالاترین سطح آغاز گردد.

برای تحقق اهداف سازمانی افرادلایق و کاردانی باید در راس امور قرار گیرند بدیهی است به جز یک مدیر شایسته شخص دیگری قادر به تحقق انتظارات یک سازمان نخواهد بود و مدیر شایسته کسی است که هم دانش مدیریت داشته باشد و هم بتواند از تجارب استفاده مطلوب ببرد. بنابراین شناخت ابعاد شایستگی های مدیرییتی هم برای توسعه و هم برای ارزیابی مدیران عامل اساسی بشمار می رود. برای انتخاب افراد شایسته باید ضابطه و ملاک موجود باشد و این ضوابط باید به گونه ای انتخاب شوند که قابل سنجش باشند. لذا انتظار می رود زمانی که مولفه ها و محور های شایستگی تعیین می شود انتخاب و انتصاب مدیران با توجه به این مولفه ها صورت گیرد و برای جلوگیری از به هدررفتن نیرو و سرمایه ، اولویت های مربوط رعایت گردد. با توجه به اینکه در عصری که در حال گذار از عصر اطلاعات به عصر دنیای مجازی هستیم و سازمانها نسبت به گذشته درگیررقابت سختری هستند و تعغییرات سریع محیطی و شرایط اقتصاد و بازار کار، جهانی شدن ، افزایش هزینه های سلامت و افزایش تقاضا همگی سازمانها و معیارهای مدیریت نیروی انسانی را با چالشی جدی مواجه کرده است. همگام با دیگر اجزای سازمان اداری به صورت هماهنگ به منظور تحقق اهداف نظام اداری هدایت شوند، بدون شک گام مهمی در راستای ایجاد یک نظام اداری پاسخگو، شفاف، قانونمند و مبتنی بر شایسته سالاری برداشته می شود (سالکی[۴]، ۱۳۸۶،ص ۵۴).

 

۲-۳-۴- شایسته سالاری در کشور های مختلف

شایسته سالاری یکی از عوامل اساسی توانمند سازی دولتها و ارتقاء سطح دانش و تخصص مدیران و گردانندگان هرکشور است. امروزه انتصابات غیر سیاسی دولتها بر پایه اصول شایسته سالاری و عمدتا از طریق آزمونهای تخصصی صورت می گیرد. اما هنوز هم تعداد مدیران توصیه شده و منصوبان غیر متخصص چشمگیر است.

  • سنگاپور: در میان کشورهای آسیای جنوب شرقی جمهوری سنگاپور شاید تنها کشوری باشد که با تاکید بر شناسایی و رشد جوانان نخبه برای تصدی مشاغل مدیریتی کشور نزدیکترین نظام را به نظام شایسته سالاری نسبت به سایر کشورهای منطقه در اختیار داشته باشد. در این کشور برای مدارک و مدارج علمی و دانشگاهی اهمیت ویژه ای قائل هستند زیرا از نگاه رهبران این کشور داشتن مدارک علمی بیانگر تلاش و کوشش فراوان همراه با استعداد هوش در شهروندان است. نکته جالب اینکه حتی از شهروندان غیر سنگاپوری تبعه کشور نیز در صورت دارا بودن این ویژگیها و داشتن شایستگی در مناصب دولتی و سیاسی و غیره از این افراد استفاده می کند (همان منبع، ۶۰).
  • فنلاند: مثال دیگر از کشورهای دارای نظام شایسته سالاری فنلاند است که با وجود حاکم بودن طبقه اشراف ولی در عمل افراد باسواد و تحصیل کرده و شایسته بر این کشور حکومت می کنند.
  • فرانسه: در کشور فرانسه کارکنان دولت در چهارگروه اداری، اجرایی، دفتری، انتظامی طبقه بندی می شوند. در داخل هر گروه نیز طبقات خاصی مانند هیات های عالی رتبه قرار دارند. در سالهای اخیردر سطوح بالاتر مدیریت، حدود ده هزار نفر از کارکنان دولت قرار گرفته اند که به ترتیب اهمیت شامل طبقات مستخدمان اصلی دولت (پرسنل خدمات مالی، اداری و مدیریت) مستخدمان ارشد دولت (مهندسان و مدیران خدمات کشوری) مستخدمان عالیرتبه دولت (بازرسان امور مالی، کارکنان دیوان محاسبات و اعضای هیات های سیاسی) مقامات عالیرتبه دولت ( معاونان وزراء، مدیر بودجه و اعضای عالیرتبه شورای ملی دولتی) می باشند. در کشور فرانسه مدیران عمدتا فارغ تحصیل مدرسه عالی مدیریت، که این دوره آموزشی شامل ۲۷ ماه است که ۱۵ ماه آموزش تئوری و ۱۲ ماه کارآموزی است. برای ورود به این مدرسه سه امتحان برگزار می گردد که آزمون اول امتحان داخلی برای کارمندان دولت با ۵ سال سابقه کار است. آزمون دوم برای دانشجویان زیر ۲۸ سال با مدرک لیسانس است. و آزمون سوم برای افراد بالای ۴۰ سال با تجربه تخصصی ۸ سال در بخش خصوصی برگزار می شود. در سطوح دیگر شغلی نیز دو سیستم ارتقاء وجود دارد: نخست سیستم ارتقاء بر اساس ارشدیت که از طریق اتحادیه های کارکنان به تصویب رسیده است و سیستم دیگر ارتقاء مبتنی بر گزینش بر اساس ارزشیابی کارکنان توسط سرپرستان و مدیران و تخصیص امتیاز بر عملکرد افراد انجام می گیرد.
  • کره جنوبی: در کشور کره جنوبی موسسه ای مستقل بنام کمسیون خدمات کشوری که زیر نظر مستقیم رئیس جمهور ایجاد شده است، وظایفی مانند استقرار نظام باز و وضع سیاست های راهبردی در امور اداری کارکنان، بازرسی و مدیریت کارکنان و غیره را به عهده دارد. در کشور کره جنوبی متقاضیان ورود به مشاغل دولتی بعد از پذیرش در آزمون ورودی باید در مصاحبه های تخصصی نیز شایستگی خود را به اثبات برسانند و پس از آن به منظور بررسی نهایی پیش از استخدام شش ماه الی یکسال بصورت آزمایشی استخدام و بعد در صورت مثبت بودن نتایج ارزیابی عملکردشان به عنوان کارمند رسمی و دائمی انتخاب می شوند. سیستم ارتقاء شغلی در سطوح بالای مدیریتی بر اساس استانداردهای امکان پذیر است و وزیر مربوطه دو یا سه نامزد برای پست های خالی به کمیسیون معرفی می کند تا بررسی های مربوط به احراز شایستگی فرد مورد نظر صورت گیرد. در گروه پایین تر وضعیت صلاحیت ارتقاء هر شش ماه یکبار و بر اساس نمره آموزشی و عملکرد ارزیابی جمع آوری و فرد مورد نظر اتنخاب و منصوب می شود. و ۲۰% پست های ارشد نیز به عنوان پست آزاد از طریق آزمون برای خارج از دستگاه با هماهنگی انجام می شود.
  • ژاپن
  • در بورکراسی ژاپن کارکنان از طریق رقابت مشکل و امتحانات عالی اداری پذیرفته می شوند. این کارمندان دارای حقوق مکفی بوده و از منزلت  و احترام اجتماعی و امتیازات شغلی برخوردارند.
  • در سیستم اداری ترفیع و ترقی شغلی براساس سابقه و سنوات خدمت و بدون تبعیض است.
  • در مراحل بالاتر جهت احراز پست های مهم شایستگی های فرد نظیر کارائی، تیزهوشی و ابتکار ملاک عمل است.
  • غیر از پست وزارت که انتصابی سیاسی است کارمندان تارده قائم مقامی وزارتخانه میتوانند ارتقاء پیدا کنند.
  • برای گزینش افراد سطح بالا علاوه بر ملاک تحصیلات، ارشدیت و تجربه طولانی نظر موافق و تایید همکاران از شروط اصلی برای تصدی مشاغل کلیدی است.
  • انتخاب معاونین با تشخیص وزیر نیست بلکه بر عهده مدیران تراز اول وزارتخانه  است.
  • در ژاپن به طور سنتی از افرادی به کابینه دعوت می شود که شش دوره نمایندگی مجلس ملی ژاپن توسط مردم انتخاب شده باشند. فرایند شایسته سالاری استقرار مدیران شایسته در مجموعه سازمانها نیاز به سازوکارهایی مختلف دارد که طی یک فرایند بلندمدت و منطقی امکان می پذیرد:

الف) شایسته خواهی: به معنی ایجاد فرهنگ احترام به شایستگان و باور و به کارگماردن آنها در جامعه و سازمان است.

ب) شایسته شناسی: امروزه با توسعه نرم افزاری و سخت افزاری و ایجاد بانک های اطلاعاتی، اطلاعات مربوط به شایستگان بالفعل و بالقوه و بر اساس توانائیهای عمومی و تخصصی و براساس بررسی های دقیق علمی، آزمونها و مصاحبه های ساختارمند باز شناخته می شود. در شایسته یابی به قابلیت و شایستگی توجه می شود. قابلیت که مجموعه ای مرکب از مهارتها و ویژگی های شخصی و شخصیتی و رفتارهایی است که به طور مستقیم بر عملکرد موفق در شغل مرتبط است به دو دسته تقسیم می شود : قابلیت های پایه ای که فرد با داشتن آنها حداقل انتظارات و استانداردهای یک شغل را برآورده می کند و قابلیت های متمایزکننده که عملکرد فرد را به سطح متوسط به بالا می برد، که این قابلیت در شایسته یابی بیشتر مورد توجه است.

ج) شایسته سنجی: معیارهای سنجش باید دارای روائی و پایائی باشد و بر اساس آموزه های دینی، اخلاقی، فرهنگی و اجتماعی و مقولات مدیریتی باشد.

د) شایسته گزینی: باید با تجزیه وتحلیل شغل موجود، ویژگی های مورد نیاز هر شغل را مشخص کند. در این جا اشاره به این نکات ضروری است که شایستگی مطلق و دائمی نیست بلکه امری نسبی است و دیگر اینکه با توجه به تعدد سطوح مدیریتی، هر فرد باید در رده وسطح خودش قرار گیرد و هر فردی مناسب برای رده ای خاص از سازمان مدیریت است.

ه) شایسته گیری: به معنای  جلب و جذب مدیران شایسته است .

ن) شایسته گماری و شایسته پروری: در فرازهایی از کتاب ارزشمند و تاثیرگذار “سنگ فرش هر خیابان از طلاست” نوشته کیم وو چونگ آمده است که زمانی نظم و ترتیب و آرامش زمانی در جامعه و سازمان برقرار است که هر چیز و هرکس در جای واقعی خود قرارگیرد، چنانچه چیزی در فضا ومکان خود نباشد بی نظمی و اغتشاش به وجود می آید. فقط فکر کنید اگر چشمهایتان جای بینی تان وگوشهایتان جای دهانتان ودهانتان جای چشمهایتان بود چه می شد. بنابراین اگر هر چیزی در جای خود قرارگیرد هماهنگی و نظم برقرار خواهد بود. برای هرکاری در جامعه استادکاری است. اگر آموزگاری بدون ویژگی های خاص این حرفه تدریس کند و در شرکت افراد ناوارد امور شرکت را به عهده گیرند چه خواهد شد؟ معلوم است وقتی کور، کور را هدایت کند نهایتاً هر دو در چاله خواهند افتاد. هر صندلی متعلق به استاد کارآزموده ای است که فقط او باید روی این صندلی قرارگرفته، مسئولیت های مربوط به آن را انجام دهد. در شرکت هر کسی صندلی مخصوص به خود دارد و زمانیکه همگی در صندلی های واقعی خود قرار بگیریم شرکت بدون هیچ اشکالی فعالیت کرده وکارها در نهایت آرامش وسرعت پیش می روند. افراد گزینش شده تحت آموزش و پرورش قرارمی گیرند. تجربه نشان داده است که دگرگونی وتحول در سنین بزرگسالی و بلوغ فکری به سختی اتفاق می افتد لذا باید ابتدا فرد شایسته و مناسب و مستعد را به خدمت گرفت تا آموزش و پرورش و تربیت آن فرد اثربخش و مفید باشد. مثل: سمینارها، آموزش ضمن خدمت، کارگاههای آموزشی، استفاده از فرصت های مطالعاتی، بورسیه های کوتاه و بلندمدت و … در توانمندسازی و بهسازی مدیران شایسته موثر است. اهداف نظام آموزش کارکنان تماماً با رویکرد شایسته پروری، گزینی وسالاری طراحی شود.

و) شایسته داری: حفظ مدیران شایسته در سازمانها و شرکتها به عنوان سکاندار کشتی موفقیت و بهره وری در سازمان و در کنار این مدیران، کشف افراد با استعداد و اجرای مدیریت استعدادها و جانشین پروری در سازمان. برای استقرار این فرایند به طور صحیح همیشه موانع و چالشهایی وجود داشته است و دارد. فقدان فرهنگ شایسته سالاری وتوجه بیش از حد به مدرک و مدرک گرایی، مدیریت متمرکز، بوروکراسی اداری، بی ثباتی در مشاغل مدیریتی، تکیه برکمیت و اهداف کوتاه مدت، اعمال مدیریت سنتی، بی توجهی به امر تحقیق و پژوهش، نداشتن ضمانت اجرایی قوانین، بی تفاوتی نسبت به عملکرد مدیران و مسائلی از این دست همواره از چالش های مهم استقرار این فرایند در سازمانهاست که برای رفع این موانع ابتدا باید به تهیه و استقرار زیرساخت های فرهنگی، روانی، قانونی، فناوری اطلاعات و نظایر آن پرداخته شود (همان منبع،ص ۶۲).

[۱] -bidokhte & nazar

[۲] -hossiene & hamkaran

[۳]-Talent Management

[۴] -salke

تاریخچه ارزیابی عملکرد در ایران

 

در ایران ارزشیابی به صورت کلاسیک، توسط خواجه رشیدالدین فضل الله که بیش از بیست سال مقام وزارت مغول ها را عهده دار بوده است، در اواخر قرن هفتم هجری مطرح شده است (پورنظری،۱۳۸۸).

اما به طور رسمی و در سطح ملی برای نخستین بار در سال ۱۳۴۹ مقرر گردید سازمان های دولتی از نظر مدیریت و نحوه اداره امور مورد ارزیابی قرار گیرند. به همین منظور مرکز ارزشیابی سازمان های دولتی در نخست وزیری تشکیل گردید. هدف اصلی از تأسیس این مرکز اصلاح سازمان های دولتی و تغییر اساسی در روش کار آنها، اعمال مدیریت صحیح، دقت در حسن انجام کارهای اداری و سرعت در اتخاذ تصمیم ذکر شده است. هم چنین در اسناد و مدارک مربوطه آمده است که هدف از این ارزشیابی آن است که علل عدم توفیق مسئولین در انجام وظایف و اعمال مدیریت مشخص و با انعکاس نقایص موجود، مدیران را در جهت بهبود وضع وادار به تفکر نماید.
در سال ۱۳۵۲ با آغاز برنامه پنجم عمران و به موجب بند ۸ ماده ۵ فصل برنامه و بودجه وظایف ارزشیابی کارایی عملکرد دستگاه های اجرایی بر عهده سازمان برنامه و بودجه گذاشته شد. به همین منظور معاونت ارزشیابی سازمان های دولتی در این سازمان تشکیل گردید.
فایل متن کامل این پایان نامه در سایت abisho.ir موجود است.
دو سال بعد و در سال ۱۳۵۴ به موجب اصلاحیه مورخ ۲۸/۱۲/۵۳ قانون استخدام کشوری و به موجب بند ۶ قسمت ب ماده ۱۰۴ وظیفه ارزشیابی کارایی عملکرد دستگاه های اجرایی کشور به منظور ارشاد و راهنمایی آنها در جهت برقراری روش های صحیح اداری و اصول مدیریت به سازمان امور اداری و استخدامی واگذار گردید. در همین راستا دفتری تحت عنوان دفتر ارزشیابی سازمان های دولتی در این سازمان تشکیل شد. در سال ۱۳۵۹ دفتر مذکور منحل و تا سال ۱۳۷۶ اقدامات مربوط به ارزیابی عملکرد دستگاه های اجرایی متوقف شد.

در سال ۱۳۷۶، مجدداً موضوع ارزیابی عملکرد در قالب یک دفتر در ساختار سازمان امور اداری و استخدامی کشور شکل گرفت تا در زمینه استقرار نظام ارزیابی عملکرد و تهیه سیاست های اجرایی و خط مشی های کلی مربوط به ارزیابی سازمان های دولتی اقدامات لازم را به عمل آورد. پس از ادغام دو سازمان برنامه و بودجه و امور اداری و استخدامی کشور در سال ۱۳۷۹ به موجب تشکیلات و شرح وظایف مصوب سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور وظیفه بررسی، مطالعه، طراحی و استقرار نظام ارزیابی عملکرد مدیریت در دستگاه های اجرایی کشور، تهیه گزارش های لازم در این مورد به عهده دفتر ارزیابی عملکرد سازمان فوق قرار گرفت (دفتر ارزیابی عملکرد و بهبود مدیریت، ۱۳۸۰).

۲-۲-۴  فرایند ارزیابی؛ مراحل ارزیابی عملکرد

در برنامه ریزی جهت بررسی امکان پذیری و نیز بررسی اثربخشی و کارآمدی برنامه ریزی صورت گرفته در سه مرحله برنامه ها مورد ارزیابی قرار می گیرد. این مراحل را می توان به شرح ذیل بیان کرد (صمدی، ۱۳۸۱)
مرحله اول؛ ارزیابی پیش از اجرا(امکان سنجی برنامه ها).

مرحله دوم؛ نظارت و ارزیابی حین اجرا (نظارت).

مرحله سوم؛ ارزیابی پس از اجرا (ارزشیابی).

امکان سنجی پیش از اجرا یا فقدان ظرفیت های فنی، نهادی، قانونی و مالی را برای اجرای سیاست ها ارزیابی کرده و درجه واقع بینی اهداف و سیاست ها را افزایش می دهد که این نوع ارزیابی خود می تواند از نتایج ارزیابی برنامه های گذشته برای انجام صحیح ارزیابی قبل از اجرا استفاده کند. نظارت حین اجرا، خطاهای هدف گذاری، برآورد منابع، اثربخشی و یا خطاهای اجرایی یا انحرافات ناشی از تغییر شرایط پیرامونی را شناسایی کرده زمینه ساز اقدام به موقع برنامه ریزان برای اصلاح برنامه ها خواهد شد و ارزیابی های پس از اجرا با ارزشیابی معناداری، کارآمدی و اهمیت برنامه ها و سیاست های در حرکت به سمت توسعه تصویری واقعی از وضعیت موجود اقتصادی و اجتماعی در آستانه برنامه های بعدی ارائه خواهد داد.

هر فرآیندی شامل مجموعه ای از فعالیت ها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدف دار می باشد. در فرایند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگویی که انتخاب شود، طی مراحل و رعایت نظم و توالی فعالیت های ذیل ضروری می باشد (صمدی، ۱۳۸۱).

الف- تدوین شاخص ها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد سنجش آنها.

ب- تعیین وزن شاخص ها به لحاظ اهمیت آنها و سقف امتیازات مربوطه.

ج- استانداردگذاری و تعیین وضعیت مطلوب هر شاخص.

د- سنجش و اندازه گیری از طریق مقایسه عملکرد واقعی پایان دوره ارزیابی با استاندارد مطلوب از قبل تعیین شده.

و- استخراج و تحلیل نتایج.

۲-۲-۵ اثرات ارزیابی عملکرد

در جریان ارزیابی عملکرد که برنامه ها بر اساس اهداف از پیش تعیین شده طراحی گردیده همواره مورد سنجش و اندازه گیری قرار می گیرد. در اینجاست که تحقق استراتژی برنامه ها، مدیریت کیفیت، اثربخشی مدیریت و بهره وری و دیگر موارد که همواره از دیدگاه های مدیریتی مورد توجه قرار دارد درصد رشد و یا تضعیف هر یک سنجش می گردد. طراحی که روش ها و خط مشی های عمومی و کلی را برای به دست یافتن به هدف های خاص در نظر می گیرد. به ویژه طرحی برای استراتژی صنفی برای آینده، طرح ریزی استراتژیک یعنی مطالعه، فرآیند یا فعالیتی مبنی بر تهیه طرح های استراتژی (محمدزاده، ۱۳۷۵).

از وظایف چهارگانه اساسی مدیریتی اولین وظیفه، برنامه ریزی است که بر حسب تعریف رسمی عبارت است از فرآیند تعیین هدف ها و تدوین برنامه ها برای تحقق آنها. هدف ها نتایج مشخصی هستند که شخص می خواهد به دست آورد. برنامه ها، بیانیه های عملیاتی هستند که توضیح می دهند که چگونه هدف ها تحقق می یابد. برنامه ریزی سرآغاز فرآیند مدیریت است و مراحل بعدی کوشش های مدیریتی در زمینه سازماندهی (تخصیص و تنظیم منابع برای انجام فعالیت های لازم)، هدایت (راهنمای تلاش های منابع انسانی برای اطمینان یافتن از انجام وظایف در سطح مطلوب) و کنترل (نظارت بر امور و انجام اقدامات اصلاحی لازم) پس از آن صورت می گیرد. مدیریت کاربردی ۵ گام فرآیند برنامه ریزی را تبیین می کند (محمدزاده،۱۳۷۵).

  1. هدف ها باید تعیین شده و در حد کافی مشخص باشد.
  2. موقعیت فعلی باید شناسائی شود.
  3. عواملی که در دستیابی به هدف مؤثر هستند باید شناسائی شوند.
  4. برنامه ­های مورد نیاز برای دستیابی به هدف باید تدوین شود.
  5. برنامه عملیاتی اجراء و نتایج باید ارزیابی شود.

۲-۲-۶ اهمیت ارزشیابی عملکرد

بهبود مستمر عملکرد سازمان ها، نیروی عظیم هم افزایی  ایجاد می کند که این نیروها می تواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت های تعالی سازمانی شود. دولت ها و سازمان ها و مؤسسات تلاش جلو برنده ای را در این مورد اعمال می کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسائی چالش های پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع از میزان اجراء سیاست های تدوین شده و شناسائی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد مذکور بدون اندازه گیری و ارزیابی امکان پذیر نیست (سیدجوادین، ۱۳۸۵).

لرد کلوین  فیزیکدان انگلیسی در مورد ضرورت اندازه گیری می گوید: «هر گاه توانستیم آنچه درباره آن صحبت می کنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم می توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می دانیم. در غیر اینصورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید»

علم مدیریت نیز مبین مطالب مذکور است. هر چه را که نتوانیم اندازه گیری کنیم نمی توانیم کنترل کنیم و هر آنچه را که نتوانیم کنترل کنیم مدیریت آن امکان پذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نمی باشد.

۲-۲-۷  ابعاد ارزیابی عملکرد

باید از ارزیابی کوچکترین اجزاء تأثیرگذار در عملکرد یک نهاد شروع کرده و با طی کردن سلسله مراتب سازمانی و استفاده از اطلاعات ارزیابی اجزاء و ارزیابی عملکرد نهاد پرداخت برای انجام ارزیابی یک نهاد در سه سطح ضروری است (سعادت، ۱۳۷۷).

۲-۲-۷-۱  عملکرد کارکنان

این نوع ارزیابی، ارزیابی کوچکترین واحد یک سازمان می باشد. ادبیات موجود و حوزه مدیریت در این حوزه بسیار فراوان می باشد. در مدل های بسیاری برای ارزیابی عملکرد کارکنان ارائه شده است و هر کدام از الگوهای ارائه شده در این حوزه با تکیه بر شاخص هایی که برای ارزیابی معرفی کرده اند به ارائه شیوه ای برای سنجش عملکرد کارکنان اقدام می پردازد. در این حوزه می توان رویکردهای فراوانی را عنوان نمود.

۲-۲-۷-۲ ارزیابی عملکرد بخشی از یک سازمان

این ارزیابی که به عنوان زیرمجموعه ای از ارزیابی سازمانی می باشد برای ارزیابی عملکرد یک سازمان ضروری است. از آنجا که یک سازمان متشکل از زیرمجموعه ها (بخش هایی) مختلف می باشد که مجموع این بخش ها سازمان را تشکیل می دهد. لذا برای ارزیابی عملکرد سازمان ارزیابی عملکرد این زیرمجموعه بر مبنایی با شاخص ها و معیارهای ارزیابی آنها ضروری است. در این نوع ارزیابی ابتدا اهداف و مأموریت های یک بخش در راستای اهداف و مأموریت های دستگاه مشخص شده و سپس شاخص های ارزیابی آنها تعریف شده و به محاسبه شاخص ها و سپس ارزیابی نتایج شاخص ها اقدام می شود.

۲-۲-۷-۳ ارزیابی عملکرد مدیر

از آنجا که در هر سازمان نقش مدیر آن سازمان با عنوان یکی از عوامل مهم راهبری و هدایت سازمان غیر قابل اغماض می باشد، لذا ارزیابی عملکرد مدیر برای آگاهی از میزان موفقیت در انجام نقش راهبری خود برای دستیابی به نتایج صحیح ارزیابی عملکرد سازمان ضروری است. در ادبیات مدیریت نیز نظریات مختلفی برای ارزیابی عملکرد مدیر یک سازمان معرفی شده است که هر کدام از این نظریات نیز با معرفی کردن نوع نگاه به مدیریت یک سازمان و نیز شاخص ها و معیارهایی برای ارزیابی به ارائه شیوه ای برای ارزیابی مدیریت می پردازد. به عنوان مثال می توان به نظریاتی همچون: الف) مدل های رفتاری ـ رهبری، ب) نظریه های اقتضایی ـ رهبری، ج) نظریه های بهره وری و غیره اشاره نمود که هر کدام در یک رویکرد خاص به معرفی شاخص های معیارهای صحیح عملکرد در جهت اهداف سازمانی اقدام نموده و بر همین اساس برای ارزیابی یک سازمان استفاده از نتایج ارزیابی کارکنان و بخش های مختلف یک سازمان ضروری است (سعادت،۱۳۷۷).

۲-۲-۸ تعریف کارایی

انسان در تمام قرون و اعصار همیشه با مشکلی به نام محدودیت و کمیابی مواجه بوده است. این محدودیت و کمیابی در تمام زمینه ها از جمله عوامل تولید و به تبع آن کالاها و خدمات کاملا محسوس است. از این رو، کوششهای اقتصادی انسان همواره معطوف بر آن بوده که حداکثر نتیجه را با کمترین امکانات و عوامل موجود به دست آورد. از طرفی تداوم بقای واحدها و سازمانها در هر نظام اقتصادی در گرو ایجاد ارزش افزوده است. برای دستیابی به این مهم تنها داشتن منابع کافی نیست، بلکه نحوه ترکیب و استفاده از منابع اهمیت به سزایی دارند که این مهم خود در گرو طرز عمل و نحوه کار در سازمانها می باشد. استفاده از ابزارهای علمی سنجش کارایی و بهره وری می تواند ارائه کننده اطلاعات مفید برای مدیریت جهت تصمیم گیری به منظور بهبود شیوه های انجام فعالیت و بکارگیری منابع باشد. امروزه با وجود فضای رقابتی، سازما نها علاوه بر اینکه باید بتوانند با منابع موجود به مقدار مورد نیاز تولید کنند، بلکه باید این توانایی را داشته باشند که فرایند تولید را به گونه ای پیش ببرند که بتوانند از رقبا پیشی بگیرند تا به حیات خود ادامه دهند. به همین دلیل سازمان ها با به کارگیری رو شهایی که در جهت ارزیابی عملکردشان می باشد ضعفها و قوتها، فرصتها و تهدیدها را برای بهبود و اصلاح روشها نمایان می سازند. (افشار و همکاران، ۱۳۸۸)

ارزیابی کارایی واحدهای خدماتی، تولیدی، آموزشی و … همواره مسأله مهمی نزد مهندسان و اقتصاددانان بوده است. اینکه یک واحد چگونه از مجموعه امکاناتی که در اختیار دارد استفاده نموده و طی یک دوره مورد بررسی چگونه عملکردی داشته، سؤالی است که در حیطه ارزیابی کارایی می گنجد. (خدابخشی و بیرانوند،۱۳۹۰)

محدودیت عوامل تولید موجب گردیده است که توجه انسان به کارایی هرچه بیشتر در تمام فعالیتها و اقداماتی که به عمل می آورد به یک پدیده دائمی و مقبول نظر همگان مبدل شود. از این رو، در اقتصاد ملی هر جامعه ای کارایی و ارتقاء آن از جمله موضوعات برخوردار از اولویت قلمداد می گردد.(سبحانی و کارجو،۱۳۹۱)

در محیط رقابتی امروز که دوام و بقای سازمان ها به کیفیت تصمیمات ذینفعان بستگی دارد ارزیابی عملکرد از اهمیت قابل توجهی برخوردار بوده و نقش مهمی در بهبود عملکرد سازمان ها خواهد داشت. ارزیابی عملکرد بایستی از چنان جامعیتی برخوردار باشد که بتواند تمامی ابعاد پیرامون مترتب بر فعالیت سازمانها را با عملکرد آنها مرتبط نموده و نقش تصمیمات مدیران در نیل به اهداف و ارتقا عملکرد آنها را منعکس نماید. (اسلامی و همکاران،۱۳۹۰)

کارایی در مفهوم عام آن به معنای درجه و کیفیت رسیدن به مجموعه اهداف مطلوب است. بنابراین یک تولید کننده در صورتی کارا خواهد بود که بتواند به کلیه اهداف تولیدی که برای او در نظر گرفته شده برسد. مفهوم کارایی عموما در سه سطح مختلف ، خرد ، سطح صنعت یا سازمان و سطح کلان به کار برده می شود. (کرد و همکاران، ۱۳۹۰)

کارایی در مفهوم عام به معنای درجه و کیفیت رسیدن به مجموعه اهداف مطلوب است. کارایی بخشی از بهره وری است و به صورت های گوناگونی تعریف می شود. ولی در یک مفهوم ساده شامل نسبت ستانده به نهاده در یک سیستم می باشد. در تعریف دیگر کارایی، به صورت نسبت حداقل هزینه ممکن به هزینه تحقق یافته برای ارائه میزان مشخص ستاده در مقایسه با سایر واحدهای موجود در آن صنعت در نظر گرفته می شود. کارایی مقیاس، کارایی فنی، کارایی تخصیصی، کارایی اقتصادی و کارایی قیمت، انواع مختلف کارایی هستند و همه آنها برای حداکثر کردن تولید با هزینه مشخص یا حداقل نمودن هزینه با سطح تولید مشخص هستند و نتیجه آنها نیز حداکثر کردن سود واحد تصمیم گیرنده است. (طحاری و همکاران، ۱۳۹۰)

مفهوم کارایی عمدتا در سه حوزه مهندسی، مدیریت و اقتصاد مطرح است. در اقتصاد، مفهوم کارایی، همان تخصیص بهینه منابع است. هر چند که از نظر اهداف کاربرد ی، تعاریف گوناگونی از کارایی عنوان شده است ، اما به طور کلی می توان گفت که کارایی، معرف نسبت ستاده ها به نهاده ها در مقایسه با یک استاندارد مشخص است. از طرفی دیگر، در حوزه علم مدیریت علاوه بر سرمایه های فیزیکی، سرمایه های انسانی نیز به عنوان نهاده هایی مهم و تعیین کننده در نظر گرفته می شوند. لذا از آن جا که کارایی افراد – با توجه به تشویق ها و تنبیه ها- ممکن است از توان افراد نیز بیشتر و یا کمتر شود، مقدار محاسبه شده برای آن ، محدود به مرز واحد نمی شود. به عبارت دیگر می توان گفت که کارایی، بهینگی استفاده از منابع در راستای تامین اهداف کارکردی است.. (عالم تبریز و همکاران، ۱۳۸۸)