عکس ها در این پست موجود نیست

به منبع مراجعه کنید

کارت امتیازی متوازن را بر اساس نوع کاربرد می توان به سه دوره تقسیم کرد:

دوره اول: در این دوره که از سال 1992 همزمان با معرفی کارت امتیازی متوازن شروع شده، کارت امتیازی متوازن به عنوان ابزاری جهت ارزیابی عملکرد سازمان و مدیریت شناخته شده است.

دوره دوم: در این دوره که از سال 1996 شروع شده، کارت امتیازی متوازن به عنوان یک سیستم مدیریت راهبردی به کار برده شده است.

دوره سوم: که از سال 2001 شروع شده و افزون بر کاربردهای قبلی، از کارت امتیازی متوازن به عنوان چارچوبی جهت ایجاد تغییرات سازمان استفاده شده است (ابراهیمی سرو علیا،1383). به عبارت دیگر کاپلان و نورتن شکل توسعه یافته تری از کارت امتیازی متوازن را به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک ارائه کردند. آنها عنوان کردند که سیستم های سنتی مدیریت در برقراری ارتباط بین استراتژی های بلند مدت شرکت با اعمال کوتاه مدت آن ناتوانند، مدیرانی که از کارت امتیازی متوازن استفاده می کنند مجبور نیستند بر سنجه های مالی کوتاه مدت به عنوان تنها معیار عملکرد شرکت تکیه کنند. کارت امتیازی متوازن به آنها اجازه می دهد که چهار فرآیند مدیریتی جدید را آغاز کنند که به طور جداگانه در ترکیب با هم به برقراری ارتباط بین اهداف استراتژیک بلند مدت و اعمال کوتاه مدت کمک کند. این چهار فرآیند عبارت اند از:

1- بیان آشکار و تفسیر استراتژی و چشم انداز سازمان

2- مرتبط کردن اهداف و شاخص های استراتژیک به یکدیگر

3- برنامه ریزی، تعیین اهداف و تنظیم اقدامات استراتژیک

4- ارتقای آموزش و بازخورد استراتژیک

فرآیند نخست: تعیین چشم انداز

به مدیران کمک می کند تا درباره چشم انداز و استراتژی سازمان به توافق جمعی دست یابند. چشم انداز و استراتژی سازمان باید به صورت یکپارچه و تحت عبارت و واژه هایی بیان شود که بتوان آنها را به اهداف و شاخص های ارزیابی مورد توافق تمام مدیران اجرایی تبدیل کرد.

فرایند دوم: برقراری ارتباط و پیوند

به مدیران اجازه می دهد تا استراتژی خود را به سطوح بالا و پایین انتقال داده و آن را به اهداف فردی و بخش های گوناگون سازمان پیوند دهند. سابقا هر یک از بخش های سازمان از طریق عملکرد مالی مربوط به خود، مورد ارزیابی قرار می گرفت و انگیزه های فردی با اهداف کوتاه مدت مالی در پیوند بود. اما روش کارت های امتیازی متوازن راه مطمئنی را پیش روی مدیران قرار داده تا ضمن اطلاع تمام سطوح سازمان از استراتژی های بلند مدت، بخش های گوناگون سازمان نیز با آن همسو شوند.

فرآیند سوم:برنامه ریزی کسب و کار

سازمان را قادر می سازد تا برنامه های کسب و کار خود را با برنامه های مالی مرتبط و یکپارچه سازد. تقریبا امروزه تمام سازمان ها برنامه های تحول گوناگونی را اجرا می کنند، هر کدام قهرمانان، رهبران، مشاوران خاص خود را دارند و زمان و انرژی زیادی از مدیران ارشد اجرایی را به خود اختصاص می دهند. از طرفی مدیران با این مشکل روبرو هستند تا برنامه ها و ابتکارات اجرایی متفاوت را برای تحقق اهداف استراتژیک خود بکپارچه سازند. وضعیتی که پیاپی نتایج ناامید کننده و ناکامی های بسیاری در پی دارد.

فرآیند چهارم: بازخورد و یادگیری

ظرفیت سازمان را از بابت یادگیری استراتژیک افزایش می دهد. بازخورد و بازنگری فرآیندها با توجه به این امر که آیا افراد و بخشهای گوناگون سازمان به اهداف مالی بودجه شده دست یافته اند یا خیر، مورد توجه قرار می گیرد. با قرار گرفتن روش ارزیابی متوازن در کانون سیستم های مدیریت سازمان، امکان نظارت بر نتایج کوتاه مدت از سه دیدگاه دیگر یعنی مشتریان، فرآیند های داخلی و یادگیری و رشد میسر شده واستراتژی بر اساس عملکرد اخیر سازمان مورد ازیابی قرار می گیرد. بدین ترتیب، روش ارزیابی متوزان موجب اصلاح استراتژی سازمان و یادگیری بلافاصله خواهد شد(کاپلان و نورتون،1996)

 

2-2-4) ابعاد کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوزان امکان بررسی کسب و کار از 4 دیدگاه را برای مدیران امکان پذیر می سازد. در حقیقت هدف کارت امتیازی متوازن از این امر، متصل ساختن کنترل عملیاتی کوتاه مدت به راهبرد و بینش بلند مدت کسب و کار است (آماراتونگا [1]و همکاران،2001). در مدل عمومی ارائه شده توسط کاپلان و نورتون، برای ارزیابی عملکرد سازمان ها چهار بعد مالی،مشتری، فرآیند های داخلی، رشد و یادگیری پیشنهاد شده است. بسیاری از نویسندگان که از آن زمان تا کنون در این زمینه مطلب نوشته اند، این ابعاد چهارگانه را به عنوان عناصری غیر قابل تغییر در ارزیابی متوازن تلقی کرده اند در حالی که امروز ثابت شده است که تعداد این ابعاد می تواند با توجه به مضامین و حوزه های مورد توجه سازمان در رابطه با تحقق استراتژی متفاوت باشد. بسیاری از سازمان ها به فناوری نیروی انسانی، مسائل محیطی و ذی نفعان دیگری مانند تامین کنندگان مواد اولیه به حدی اهمیت قائلند که تحقق استراتژی خود را از منظر این عوامل نیز مورد ارزیابی قرار می دهند.(باقری،1389)

2-2-4-1) بعد مالی

سنجه های مالی یکی از مهمترین اجزای نظام ارزیابی متوازن هستند، به ویژه در سازمان های انتفاعی، سنجه های مالی به ما می گویند که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه بعد دیگر تعیین شده اند در نهایت به چه نتایج و دستاوردهای مالی منجر خواهند شد. ما می توانیم تلاش و کوشش خود را صرف بهبود رضایت مشتریان، ارتقای کیفیت و کاهش زمان تحویل محصولات و خدمات خود کنیم، ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارش های مالی منجر نشود ارزش چندانی نخواهد داشت (کاپلان و نورتن،1383). نمونه هایی از این شاخص ها و سنجه ها عبارت اند از: سودآوری که به وسیله بازده سرمایه به کار گرفته شده و سنجیده می شود و به تازگی سنجه ارزش افزوده اقتصادی [2]به جای آن و یا در کنار آن مورد توجه قرار گرفته است. علاوه بر سودآوری، رشد درآمد و افزایش بهره­وری یا به کارگیری دارایی ها نیز سنجه های معروفی در این بعد هستند(کاپلان و نورتون، 1996).

شکل(2-1) شاخص های بعد مالی                                                                   کاپلان و نورتن (1996)

درواقع این جنبه شامل معیار سودآوری از قبیل سود عملیاتی، بازده سرمایه به کاررفته، رشد فروش، رشد گردش نقدینگی با ارزش افزوده اقتصادی می باشد. جنبه مالی مهم ترین معیار بوده و معیار نتایج نهایی است که شرکت برای سهام داران خود ایجاد می کند. و در خصوص اقدامات انجام شده برای آنها توضیح می دهد. در واقع جنبه مالی را می توان شامل سه معیار مهم برای سهام داران دانست:1- بازده سرمایه به کار رفته و گردش نقد مربوط به نتایج کوتاه مدت 2- قابلیت اعتماد پیش بینی مطابق خواست صاحبان سرمایه برای کاهش عوامل نا معلوم 3- تغییرات غیر منتظره در عملکرد. جنبه مالی باعث بهبود اعمال اداری و مالی، فرآیند های منابع انسانی و تغییر و گسترش بهای تمام شده و برنامه ریزی برای کالاها، سیستم های اطلاعاتی، خدمات، طرحها و عملیات می گردد. این جنبه نشان دهنده این مطلب است که راهبرد سازمان، کاربردها و مدیریت در خط زیرین سازمان مشارکت دارند. جنبه مالی نشان دهنده گزینه های راهبردی ایجاد شده در سایر جنبه ها نیز می باشد (نمازی و رمضانی،1382).

موضوع های راهبردی برای بعد مالی

1- ترکیب و رشد درآمد[3]

2- کاهش هزینه/ بهبود بهره وری[4]

3- استفاده بهینه از دارایی ها/ راهبرد سرمایه گذاری[5]

ترکیب و رشد در آمد به توسعه محصولات و خدمات پیشنهادی، دستیابی به مشتریان و بازارهای جدید، تغییر آمیخته محصولات و خدمات به سوی ترکیبات با ارزش افزوده بیشتر و قیمت گذاری مجدد کالاها و خدمات اشاره دارد. در استفاده بهینه از دارایی ها، مدیران تلاش می نمایند سطوح سرمایه در گردش مورد نیاز برای حمایت یک حجم آمیخته تجاری مشخص را کاهش دهند. همچنین آنها در جهت استفاده بهینه بیشتر از دارایی های ثابت خود از طریق هدایت کسب و کارهای جدید به منابعی که در حال حاضر از تمام ظرفیت آن استفاده نمی شود، استفاده کاراتر از منابع کم یاب و سروسامان دادن به دارایی هایی که بر گشت ارزش بازار نا مناسبی دارند، تلاش می کنند. تمامی این موارد و اخذ تجاری را قادر می سازند بازگشت سرمایه این داریی های فیزیکی و مالی را افزایش دهد(کاپلان و نورتون،1996).

 

 

2-2-4-2) بعد مشتریان

این دیدگاه بخش های هدفگذاری شده بازار را مشخص می کند و موفقیت شرکت در این بخش ها را اندازه میگیرد(هورنگرن [6]و همکاران،2000). امروز رسالت بسیاری از سازمان ها متمرکز بر مشتری می باشد. نحوه عملکرد سازمان از دید مشتری به اولویت مدیریت عالی تبدیل شده است (آمارتونگا و همکاران،2001). این جنبه شامل مواردی مانند معیارهای رضایت مشتریان، نظریات مشتریان، جذب مشتریان جدید، زمان برای پاسخ گویی به مشتریان، سهم بازار، قابلیت سود آوری مشتریان و در نهایت این که مشتریان از سازمان چه می خواهند است. جنبه مشتریان، نوع نگاه مشتریان به شرکت را توضیح می دهد. این جنبه نیز می تواند در راستای مواردی مانند ایحاد فرصت هایی برای برنامه ریزی راهبردی، پیوستگی تولیدات سیستم های اطلاعاتی، درک الزامات، شرایط و انتظارات برای پشتیبانی و خدمات سیستم اطلاعاتی توسط مشتریان، کاهش موانع جهت موفقیت اهداف مشتریان با سیستم اطلاعات و ایجاد ارتباطات و پیوستگی های جدید برای ایجاد کالاها، پشتیبانی و خدمات جدید به کار رود. در ایجاد استاندارد برای اندازه گیری و رضایت مشتریان، انواع مشتریان و نوع فرآیندی که محصول یا خدمت را برای گروه های مشتریان تولید می کند نیز باید در نظر گرفته شود (نمازی و رمضانی،1382). در بعد مشتریان، شرکت ها به تعیین مشتریان و بازارهایی می پردازند که آنها را برای رقابت انتخاب کرده اند. این بخش ها نمایان گر منابعی هستند که به عنصر در آمد در اهداف مالی سازمان مربوط می شود. علاوه بر تلاش در ایجاد رضایت برای مشتریان، مدیران واحدهای تجاری بایستی در بعد مشتریان کارت امتیازی متوازن بیانه رسالت و راهبرد سازمان را به اهداف مشخص مبتنی بر بازار و مشتریان ترجمه نمایند(نورتن و کاپلان،1996). به طور کلی مشتریان بلقوه و موجود یکسان و همانند نیستند. آنها دارای ترجیحات و ارزش های متفاوتی در مورد خصوصیات کالاها و خدمات هستند. کارت امتیازی به عنوان توصیفی برای راهبرد سازمان، اهداف مشتریان را در هر بخش بازار هدف تعیین می کند. در حقیقت راهبرد نه تنها به ما می گوید که چه کاری انجام دهیم بلکه کارهایی که نبایسی انجام دهیم  رانیز مشخص می نماید. هنگامی که سازمان به تعیین و هدفگذاری بازارهای خود پرداخت، سپس می تواند اهداف و معیارهای بخش های هدف را نیز مشخص کند. عموما سازمان ها دارای دو دسته معیار برای بعد مشتریان خود هستند. اول دسته معیار های عمومی را که معمولا همه سازمان ها به کار می گیرند مشخص می کنند که آنها را گروه معیارهای مرکزی[7] می نامیم. دومین دسته از معیارها بیانگر محرک های عملکرد[8]، نتایج مشتریان می باشند که به این سئوال پاسخ می دهند که سازمان بایستی چه چیزی به مشتریان اعطا کند تا به بالاترین درجه رضایت، حفظ، اکتساب و درنهایت سهم بازار دست یابد. معیارهای محرک عملکرد، ارزشی را که سازمان می خواهد به مشتریان بخش های بازار هدف برساند را اندازه می گیرند.

گروه معیارهای مرکزی مشتریان:

·       سهم بازار: سهم کسب و کار در یک بازار خاص(برمبنای تعداد مشتریان، دلارهای خرج شده، حجم واحد های فروش رفته) از آنچه کسب و کار می فروشد را مشخص می کند.

·       حفظ مشتریان[9]: به صورت نسبی نرخ مشتریان و واحدهای جدید توسط واحد تجاری را اندازه گیری می کند.

·       اکتساب مشتریان: به صورت نسبی، نرخی را که واحد تجاری روابط مستمر خود با مشریان را حفظ می کند، دنبال می کند.

·       رضایت مشتریان: سطح رضایت مندی مشتریان را ارزیابی می کند.

·       سودمندی مشتریان: سود خالص مشتریان و بخش های بازار را بعد از تخصیص هزینه های مربوط به پشتیبانی را نشان می دهد.

 

سهم بازار

نشان دهنده سهم تجاری یک واحد کسب و کار در یک بازار مشخص است (شامل تعداد مشتریان، هزینه های صرف شده یا حجم کالاهای فروش رفته).

جذب مشتری[10]

سنجه های نسبی یا قطعی اند که نرخ جذب مشتریان جدید و یا موقعیت تجاری جدیدی را توسط واحد تجاری تعیین می کنند.

حفظ مشتری[11]

سنجه های نسبی یا قطعی اند که توسط آنها میزان موفقیت واحد تجاری در حفظ و نگهداری روابط با مشتریان فعلی مورد ارزیابی قرار میگیرد.

رضایت مشتری[12]

سنجه های نسبی یا قطعی اند که توسط آنها میزان موفقیت واحد تجاری در حفظ و نگهداری روابط با مشتریان فعلی مورد ارزیابی قرار میگیرد.

سودآوری مشتری[13]

سطح رضایت مشتریان را طی یک جریان عملکرد ویژه از طریق شاخص ارزشی مورد سنجش قرار دهد.

پنج سنجه فوق باید در مودر آن دسته از مشتریان هدف اعمال شود که در واقع بیشترین سهم توجه سازمان در رابطه با سودآوری و رشد به خود اختصاص داده اند(کاپلان و نورتن، 1386).

 الگوهای رضایت مشتری یکی از مباحث مهم و حیاتی برای سازمان های امروزی است. امروزه شکست با موفقیت سازمان بر اساس رضایت مشتریانش از کالا ها یا خدمات شرکت تعیین می شود. رضایت مشتری باعث افزایش وفاداری مشتری شده و مشتریان وفادار هزینه ی بیشتری صرف خرید کالا ها یا خدمات سازمان یم نمایند، دیگران را به خرید از سازمان تشویق می کنند و حاضرند هزینه بالاتری برای خرید کالا های سازمان پرداخت نمایند. مشتریان راضی نسبت به قیمت حساسیت کنریت دارند و کالاها اضافی خریداری می کنند و کمتر توسط رقبا احت تاثیر قرار میگیرند و وفادارتر هستند. رضایت در مقالات بازاریابی به صورت های مختلفی تعریف شده است :

- ارضای نیازها و خواست های مشتری.

- ارزیابی مشتری از کیفیت کالا ها و خدمات.

-نگرش کلی مشتری نسبت به ارائه دهنده خدمات.

اما متدوال ترین تعریف برای رضایت مشتری  بدین صورتارائه شده است: رضایت، عکس العملی عاطفی به تفاوت میان آنچه مشتری انتظار دارد و آنچه که دریافت می کند است.. کاتلر[14] نیز تعریف مشابهی از رضایت به شکل زیر ارائه کرده است:" راضیت احساس خوشایندی یا ناامیدی فرد است که از مقایسه عملکرد ادراک شده یک محصول (با پیامد) با انتظاراتش به دست می آید"(عطافر و شفیعی، 1385).

کارت امتیازی مشتری محور

کیم، سو و هووانگ[15] در سال 2003 الگویی را برای ارزیابی میزان اثربخشی طرح های  مدیریت ارتباط با مشتری ارائه کردند که به صورت زیر می باشد: (الهی و حیدری،1384 )

شکل2-2 : الگوی ارزیابی میزان اثربخشی                                                 (الهی و حیدری،ص 132)

تدوین تعیین اهداف مدیریت ارتباط با مشتری

 

تحلیل اثربخشی

 

تصمیم پیرامون ابعاد و معیارهای مدیریت ارتباط با مشتری

 

تدوین راهبرد مدیریت ارتباط با مشتری

 

ارزیابی مشتری محور

 

ارزش مشتری

 

رضایت مشتری

 

تعامل مشتری

 

دانش مشتری

 

 

کارت امتیازی سازمان محور

تمرکز

کارت امتیازی مشتری محور

تمرکز

بعد مالی

ارائه ارزش به ذینفعان

ارزش مشتری

افزایش وفاداری و سودآوری

بعد مشتری

ارائه ارزش به مشتریان

رضایت مشتری

نیل به ارزش کسب و کار

بعد فرایندهای داخلی

ارتقای کارایی و اثربهشی در درون کسب و کار

تعامل با مشتری

ارتقای مسیرهای موثر و پیگیری برتری عملیاتی

بعد رشد و یادگیری

حفظ نوآوری و توانایی تغییر از طریق بهبود مستمر

دانش مشتری

درک مشتری و تحلیل اطلاعات آن ها

رویکرد کارت امتیازی متوازن سنتی دارای چهار دیدگاه مالی، مشتری، فرایند های داخلی و رشد و یادگیری است که برای انعکاس  فلسفه مشتری محوری در ارزیابی مدیریت ارتباط با مشتری می توان چهار بعد سنتی را تغییر داد. این الگوی اصلاح شده شامل چهار بعد دانش مشتری، تعامل، ارزش مشتری و رضایت مشتری است. در شکل زیر این مطلب به صورتی کامل تر بیان شده است(الهی و حیدری،1384).

جدول2-1: کارت امتیازی سازمان محور در مقابل مشتری محور                              (الهی و حیدری، ص 134)

2-2-4-3) بعد فرآیند های داخلی:

این دیدگاه مترکز بر عملیات درونی سازمان است که با ایجاد ارزش برای مشتریان، دیدگاه مشتری و با افزایش ثروت سهام داران، دیدگاه مالی را به پیش می برد (هورنگرن و همکاران،2000).  در بعد فرایندهای داخلی، سازمان ها باید فرآیند هایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آنها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتا سهام داران خود ادامه دهند. تحقق هر یک از اهدافی که در بعد مشتری تعیین می شود، مستلزم انجام یک یا چند فرآیند عملیاتی به صورتی کارا و اثربخش است. این  فرآیند ها باید در بعد فرآیند های داخلی تعیین شده و سنجه های مناسبی برای کنترل پیشرفت آنها توسعه یابد. ممکن است برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان و سهام داران، به مجموعه کاملا جدیدی از فرآیندهای عملیاتی نیاز باشد. توسعه محصولات و خدمات جدید، تولید، خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرآیندهای تولیدی نمونه هایی از این قبیل فرایند ها هستند. برخی از سازمان ها برای ارائه محصولات و خدمات خود به مشتریان، تا حد زیادی به تامین کنندگان مواد و قطعات اولیه خود متکی بوده و عملیات تولیدی خود را عمدتا با برون سپاری انجام می دهند. این سازمان ها باید در بعد فرآیند های داخلی خود، به روابط با تامین کنندگان توجه داشته و سنجه های مناسبی به جهت کنترل این روابط توسعه دهند(کاپلان و نورتن،1996). در منظر فرآیند های داخلی، سازمان ها می بایست فرآیندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آنها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتا سهام داران خود ادامه دهند. تحقق هر یک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می شود مستلزم انجام یک یا چند فرآیند عملیاتی به صورتی کارا و اثربخش است. این فرآیندها باید در منظر فرایندهای داخلی تعیین شده و معیارهای مناسبی جهت کنترل پیشرفت آن ها توسعه یابد. برای برآوده ساختن انتظارات مشتریان و سهام داران ممکن است به مجموعه کاملا جدیدی از فرآیند های عملیاتی نیاز باشد. توسعه کالا ها و خدمات جدید، تولید خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرآیند های تولیدی نمونه هایی از این قبیل فرآیند ها هستند. برخی سازمان ها برای ارائه کالا ها و خدمات خود به مشتریان، تا حد زیادی به تامین کنندگان مواد و قطعات خود متکی هستند و عملیات تولیدی خود را عمدتا از طریق برون سپاری انجام می دهند. این سازمان ها می بایست در منظر فرآیند های داخلی خود روابط با تامین کنندگان را مدنظر قرار دهند و معیارهای مناسبی جهت کنترل این روابط توسعه دهند(نیون،1386). در زیر یک مدل اصلی زنجیره ارزشی به عنوان الگویی که همه سازمان ها می توانند با استفاده از آن فرآیند های داخلی کسب و کار خود را طراحی کنند، ارائه شده است.

 

فرآیند نو آوری

فرآیند خدمات پس از فروش

فرآیند عملیات

شناسایی بازار

تولید محصول و

 پیشنهاد خدمات

ارائه خدمات

 به مشتریان

تحویل محصولات

و خدمات

  ساخت محصولات

و خدمات

شکل2-3:شاخص­های بعد فرآیند داخلی                                    منبع: (کاپلان و نورتن،1996)

 

 

 

 


زنجیره ارزش فرآیند های داخلی که به شرکت ها در آماده سازی بعد فرآیند های داخلی یاری می رساند شامل 3 فرآیند اصلی است.

ابداع و نوآوری:

واحد تجاری به جست و جوی نیازهای اخیر یا در حال پدیدار شدن مشتریان می پردازد و خدمات و گالاهایی را ایحاد می کتد که این نیازها را برطرف سازد. در حقیقت این فرآیند شامل ایجحاد محصولات،  خدمات و فرآیندهایی است که نیاز مشتریان را مرتفع می سازد. این فرآیند خود از دو جزء تشکیل شده است. ابتدا مدیران به تحقیق بازار جهت تعیین اندازه یازار، ماهیت ترجیهات مشتریانو مسائل مربوط به قیمت برای کالاها و خدمات هدف می پردازند. دومین مرحله شامل طراحی کالاها و خدمات و فرآیند های توسعه است که داده آن اطلاعات بازار و مشتریان می باشند. در خلال این مرحله گروه توسهخ تحقیقات سازمان بایستی:

الف- تحقیقات ابتدایی جهت توسعه سریع کالاها و خدمات جدید برای انتقال ارزش به مشتریان انجام دهند.

ب- تحقیقات کاربردی جهت به کارگیری تکنولوژی موجود برای نسل بعدی کالا ها و خدمات انجام دهند.

ج- تلاش های توسعه ای مترکز بر آوردن محصولات و خدمات جدید به بازار داشته باشند(لایپ و سلتریو[16]،2003).

فرآیند عملیاتی:

به معنی تهیه و ارسال کالاها و خدمات موجود به مشتریان می باشد. این فرآیند به صورت تاریخی بیشترین نقطه تمرکز سیستم های ارزیابی عملکرد سازمان ها می باشد. هنوز هم تعالی عملیاتی و کاهش هزینه ها در فرآیند های تولید و ارسال خدمات از اهداف مهم می باشند(کاپلان و نورتن،1996). فرآیند عملیاتی موج کوتاهی از ایجاد ارزش در سازمان به وجود می آورد و با دریافت سفارش از مشتری آغاز شده به تحویل کالا یا خدمت به مشتری خاتمه می یابد.

خدمات پس از فروش:

سومین مرحله زنجیره ارزش فرآیند های داخلی ارائه خدمات به مشتریان پس از فروش اصلی یا تحویل کالا و خدمات است(هورن گرین،2000). خدمات پس از فروش شامل فعالیت های گارانتی و تعمیراتی، مواجهه با نواقص و برگشتی ها، فرآیند های پرداختی از طریق کارت اعتباری و ... می باشد (کاپلان و نورتون،1996).

 

 

2-2-4-4) بعد رشد و یادگیری

در این بعد مهمترین سئوال ها این است که چگونه می توان به اهداف بلند پروازانه تعیین شده در بعد فرآیند های داخلی، مشتری و در نهایت سهام داران، جامه عمل پوشاند و اینکه چگونه می توانیم به بهبود و ایجاد ارزش ادامه دهیم؟ پاسخ به این پرسش ها در اهداف و سنجه های مربوط به بعد یادگیری و رشد نهفته است. در واقع اهداف و سنجه ها، توانمندسازهای اهداف تعیین شده در سه بعد دیگرند و اهدافی که در ابعاد مالی، مشتری و فرآیند های داخلی و کسب و کار مطرح شد راهنمای مسیری است که سازمان برای نیل به یک عملکرد شاخص برتر باید در آن گام بردارد. اما اهدافی که در منظر یادگیری و رشد عنوان می شود، فراهم کننده زیر ساختار لازم برای دستیابی به اهداف نهایی در سه بعد اولیه است  (ملماسی و سیفی،1386 به نقل ازباقری، 1389). در این بعد کارت امتیازی متوازن سه دسته شاخص اصلی را پیشنهاد می کند که عبارتند از:

1- قابلیت های کارکنان          2- قابلیت های سیستم اطلاعاتی           3- انگیزش، تفویض اختیار و همتراز سازی

شکل2-4:مدل رشد و یادگیری                                                             (نورتن و کاپلان،1992)

عملکرد سازمانی

بهره وری کارکنان

رضایت کارکنان

نگهداری کارکنان

زیر ساخت های اطلاعاتی

اختیارات، انگیزشی، همترازسازی

مهارت نیروی انسانی

شاخص های اصلی

توانمند سازها

 

 

 

 

 

 

 


1- قابلیت های کارکنان: سه معیار اندازه گیری اصلی کارکنان در شاخص قابلیت ها کارکنان عبارت اند از:

·       رضایت کارکنان[17]: هدف رضایت کارکنان بر این نکته تاکید دارد که روحیه و رضایت کلی از کار روزمره یکی از موارد بسیار مهم برای سازمان است. کارکنان راضی پیش شرط اصلی افزایش بهره وری، قابلیت پاسخ گویی، کیفیت و خدمات مشتریان هستند.

·       ابقا کارکنان[18]: هدف این مورد ابقا کارکنانی است که برای سازمان دارای منافع بلند مدت هستند. تئوری پشت این استدلال این است که سازمان سرمایه گذاری بلند مدتی بر روی کارکنان خود می نمایند. بنابر این ترک ناخواسته سازمان توسط کارکنان سبب زیان در سرمایه های فکری سازمان می شود. کارکنان بلند مدت و وفادار به سازمان دارای ارزش و دانش نسبت به فرآیند های سازمانی و حساسیت نسبت به مشتریان هستند.

·       بهره وری کارکنان[19]: بهره وری کارکنان به عنوان یک معیار نتیجه افزایش مهارت و روحیه کارکنان، ابداع و نوآوری، بهبود فرآیند های داخلی و رضایت مشتریان است و هدف آن مربوط کردن برونداد حاصل از کارکنان به تعداد کارکنان درگیر در تولید برونداد است (کاپلان و نورتن، 1996).

2- قابلیت سیستم های اطلاعاتی: انگیزش و مهارت کارکنان از عناصر مهم دستیابی به اهداف کمی مربوط به مشتریان می باشند اما کافی نیستند. کارکنان برای موثر بودن در دنیای رقابتی امروز، نیازمند اطلاعات عالی، دقیق و به روز در مورد مشتریان و فرآیند های داخلی و نتایج مالی تصمیمات شان می باشند(کاپلان و نورتن، 1996).

3- انگیزش، تفویض اختیار و همتراز سازی: حتی کارکنان ماهر با وجود دستیابی به اطلاعات در صورتی که انگیزه های کافی برای افزایش منافع سازمان برخوردار نباشند و یا دارای آزادی کافی برای تصمیم گیری و انجام اقدامات نباشند، نخواهند توانست در موفقیت سازمان سهیم گردند (ملماسی و سیفی،1386 به نقل ازباقری، 1389). این عوامل پس از عوامل بهداشتی که شامل حقوق، دستمزد و مسائل رفاهی کارکنان است، موضوعیت پیدا می کند. به این معنی که پرسنل را پس از آن که از نظر نیازهای اولیه ارضا شدند، می توان با استفاده از تفویض اختیار و اجازه بروز خلاقیت برای حرکت به سوی اهداف تعیین شده از سوی مدیریت ارشد ترغیب نمود. بخش دیگر این متغیر، همتراز سازی منابع انسانی از نظر اهداف و عملکرد می باشد که می بایست از طریق شفاف نمودن ماموریت، ارزش ها و برنامه های راهبردی و عملیاتی سازمان، تلاش های کارکنان را جهت رسیدن به اهداف بلند مدت سازمان سازماندهی نمود که برای این منظور می توان از برنامه ریزی تعامل استفاده کرد (ابراهیمی سروعلیا،1383).

 

2-2-5) رابطه میان چهار منظر کارت امتیازی متوازن

یافته های کاپلان و نورتن موید این واقعیت بود که شرکت های موفق در هر یک از این چهار منظر، اهداف خود را تعیین و برای ارزیابی توفیق در این اهداف، در هر منظر، معیارهایی انتخاب کرده و اهداف کمی هر یک از این معیاراها را برای دوره های ارزیابی مورد نظر تعیین می کنند.


 

ایجاد فضای مناسب برای نوآوری و خلاقیت

ایجاد ارزش برای مشتریان یا ارائه کالاها و خدمات مورد نظر آنها

بهبود در فرآیندهای عملیاتی به منظور ارتقاء کیفیت و ایجاد تمایز در کالاها و خدمات

افزایش درآمد، سود و بهبود نتایج مالی

منظر مالی

منظر فرآیند های داخلی

منظر مشتریان

رشد و یادگیری

شکل2-5: رابطه علت و معلولی چهار منظر کارت امتیازی متوازن                         (کاپلان و نورتن،1386)

 

 

 

 

 

 

 

 


سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی جهت تحقق این اهداف را برنامه ریزی و به مورد اجرا می گذارند. کاپلان و نورتن متوجه شدند که بین اهداف ومعیارهای این چهار منظر نوعی رابطه علت و معلولی وجود دارد که آن ها را به یکدیگر ارتباط می دهد. برای کسب دست آرود های مالی (در منظر مالی) می بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کنیم ( در منظر مشتری) و این کار عملی نخواهد بود مگر این که در فرآیند های عملیاتی خود برتری یابیم و آنها را با خواسته های مشتریان مان منطبق سازیم (منظر فرآیندهای داخلی) و کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرایندهای ارزش آفرین، امکان پذیر نیست مگر این که فضای کاری مناسب را برای کارکنان، ایجاد و نوآوری، خلاقیت، یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم (منظر رشد و یادگیری). شکل زیر رابطه علت و معلولی موجود میان این چهار منظر را نشان می دهد(نورتن و کاپلان،1383).

 



[1] Amaratunga

[2] Economic value added(EVA)

[3] Revenue growth & mix

[4] Cost reduction/productivity improvement

[5] Asset utilization/investment strategy

[6] Horngren

[7]Core measurement group

[8] Performance drivers

[9] Customer retention

[10] Customer retention

[11] Customer acquisition

[12] Customer satisfaction

[13] Customer profitability

[14] katler

[15] Kim, Sou & Hoowang

[16] Lipe & Salterio

[17] Employee satisfaction

[18] Employee retention

[19] Employee productivity