Posted on: ژانویه 9, 2019 Posted by: مدیر سایت Comments: 0

نظام های نوین اندازه گیری عملکرد

نظام های نوین اندازه گیری عملکرد

نواقص و کمبودهای نظام‌های سنتی ارزیابی عملکرد به انقلابی در مدیریت عملکرد منجر شد به طوری که محققان و کاربران به سمت خلق نظام‌های نوین ارزیابی عملکرد حرکت کردند که اهداف و محیط فعلی را مورد توجه قرار دهند و به این‌ترتیب فرآیندهای ارزیابی متعددی برای استفاده شركت ها و سازمان هاي مختلف ایجاد گردید و این مدل‌ها همواره رو به تغییر و توسعه بوده است از طرفی دیگر چالش مهم در این خصوص توجه به امکان پاسخگویی به این سطح از نیازها توسط مدل‌های نوین تدوین شده از جمله حسابرسی عملکرد و یا حسابرسی جامع می‌باشد.بعد از طرح و به کارگیری مدل های جدید مدیریت عملکرد توجه صاحب نظران معطوف به تحولات پس از آن گردید. مطلب مهم که در این راستا مطرح شده این است که فاصله میان برنامه ریزی استراتژیک ، مدیریت عملکرد و کنترل عملیاتی کاهش یافته است. این بدان معنا می باشد که تدوین استراتژی ها مورد توجه کل شركت قرار گرفته است. یعنی کلیه بخش های شركت در این کار سهیم هستند. به اين ترتیب مدیریت عملکرد به ابزار مهمی برای تدوین و اجرای استراتژی چه در سطح مدیریت ارشد و چه در سطوح مدیریت عملیاتی تبدیل شده است. بنابراین مدیریت عملکرد در مقایسه با شکل سنتی آن که بر معیارهای پولی از قبیل بازده سرمایه گذاری[1] و سود باقي مانده تأكيد داشته قلمرو خود را توسعه داده و رفته رفته گرایش استراتژیک بیشتری یافته است (رحماني،1387، ص4).

علاوه بر مشكلات نظام هاي اندازه گيري عملكرد سنتي ، دلايل زيادي براي نياز به نظام هاي اندازه گيري عملكرد مدرن در محيط كسب و كار وجود دارد. برخي از اين دلايل به اين شرح اند: مشتريان نياز به كيفيت  و استانداردهاي بالاتري دارند، عملكرد ، انعطاف و روش هاي مديريتي در واحد هاي تجاري به طور قابل ملاحظه اي تغيير كرده اند. همانطور كه شركت هاي روش هاي توليد در تراز جهاني را مطرح مي كنند، به روش هاي جديدي براي اندازه گيري و كنترل طرح هاي خود نيز نياز دارند. نظام هاي اندازه گيري عملكرد سنتي براي اندازه گيري فعاليت هاي شركت در كلاس جهاني غير معتبرند. زيرا زمينه ي رقابت در شركت را به وجود نمي آورند. در فضاي كسب و كار امروزي شاخص هاي هزينه اي پايه ي تصميم گيري شركت ها نيستند. اكنون شركت ها به شاخص هايي نياز دارند كه بر مبناي ابعاد رقابتي مانند زمان و كيفيت باشند. نظام هاي اندازه گيري عملكرد نوين براي رقابت در كلاس جهاني مي بايست ويژگي هاي زير را داشته باشند (رهنماي رودپشتي و محمودي،1389، ص ص31-30) :

  • مستقيماً در ارتباط با استراتژي هاي شركت باشند.
  • از شاخص هاي غير مالي استفاده كنند.
  • با تغيير نيازهاي در طول زمان تغيير نمايند.
  • بازخورد سريع به مديران و كاركنان ارائه دهند.
  • بايد باعث بهبود شوند و تنها به كنترل عملكرد نپردازند.

2-1-10-1) نظام مدیریت کیفیت ایزو[2]این نظام صرفاً برای ارزیابی جامع معرفی نمی گردد. این نظام به چگونگی مدیریت فرآیندهای موثر بر کیفیت پرداخته و الزاماتی را برای این موضوع تعیین می نماید که برای گرفتن گواهینامه آن باید به نحو مقتضی کلیه این الزامات و نیازمندی ها برآورده شده باشند. از جمله این نیازمندی ها در ایزو 2000 که تأكيد بسیار نیز بر آن شده است اندازه گیری كارآيي و اثربخشی فرآیندها است. مطابق این استاندارد باید به طور نظام مند کلیه فرآیندهای موجود شناسایی شده و اثربخشی و كارآيي آن ها اندازه گیری شود ، به گونه ای که اندازه گیری و تحلیل این شاخص ها منجر به بهبود در فرآیندها شود (غلامي وهمكاران ،1387، ص4).

2-1-10-2) نظام مدیریت بر مبنای هدف[3] – فلسفه اين نظام و زمینه پیدایش آن بر این استوار است که در ارزشیابی افراد ، به جای ارزشیابی ویژگی های شخصی و رفتاری آن ها، عملکرد آن هابر اساس میزان دستیابی به اهدافی که تعیین شده است مورد ارزیابی قرار می گیرد. در مورد این روش می توان بیان داشت که MBO یک نظام مدیریتی نتیجه گراست نه مدیریت روند گرا. یعنی اهمیت حصول نتیجه بیشتر از اهمیت فرآیند رسیدن به نتیجه است. همچنین این روش بر اهداف کوتاه مدت تأكيد دارد و تأكيد کمتری بر اهداف بلند و استراتژیک دارد‌ (قلي زاده و آزادي خواه ، 1389 ، ص18).

 

2-1-10-3) نظام مدیریت کیفیت جامع[4]اين نظام به عنوان یک نگرش و فلسفه است که بر اساس آن ، مفهوم کیفیت و جلب رضایت مشتری در همه جای شركت جاری می شود. TQM دارای ابزارهای سنتی فلوچارت ، كنترل كيفيت آماري[5] ، هیستوگرام، نمودار پارتو، نمودار علت و معلول ، نمودارهای کنترل شوارت و نمودار پراکندگی است که تأكيد و محور همه این ابزارها کنترل و تجزیه و تحلیل های آماری است ‌(قلي زاده وآزادي خواه،1389 ، ص18).

2-1-10-4) روش بالدریج[6]روش بالدریج در واقع روشی است که به اجرای مفاهیم  TQM در شركت کمک می کند. در این روش هفت  معیار و روش اجرایی جهت پیاده سازی TQM ارائه می شود. این معیارها عبارتند از : رهبری ، مدیریت فرآیند کسب و کار ، نتایج ملی ، استفاده از اطلاعات و تجزیه و تحلیل ، برنامه ریزی استراتژیک ، منابع انسانی ، تمرکز بر رضایت مشتری (قلي زاده وآزادي خواه،1389 ، ص18).

2-1-10-5) نظام مدیریت هوشین[7]تاریخچه پیدایش مدیریت هوشین به دهه 1960 میلادی بر می گردد. در این زمان از تلفیق دو نظریه مدیریت بر مبنای هدف و کنترل کیفیت آماری ، مدیریت هوشین به وجود آمد. مدیریت هوشین فرآیندی است که طی آن استراتژی ها و اهداف بلند مدت ، به اهداف کوتاه مدت (معمولاً سالیانه) و برنامه های اجرایی تبدیل می شود و به متولیان انجام فعالیت ها انتقال می یابد و با تعیین شاخص هایی ، میزان تحقق اهداف و اجرای برنامه ، سنجش و کنترل می شود. بازخورد این سنجش در پایان دوره ارزیابی بر اهداف و استراتژی ها اثر می گذارد و در به روز کردن آن کمک می کند(قلي زاده وآزادي خواه،1389 ، ص18).

2-1-10-6) مدل بنياد اروپايي مديريت كيفيت[8] ( (EFQM . این مدل چهارچوبی برای خود ارزیابی و بهبود مستمر ارائه می شود. مفاهبم اساسی مدل  EFQMعبارتند از : جهت گیری نتایج ، مشتری گرایی ، رهبری و ثبات هدف ، مدیریت بر مبنای فرآیند ، توسعه و مشارکت افراد ، یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر ، توسعه مشارکت ، مسئولیت اجتماعی. مدل EFQM بر مبنای مفاهیم هشت گانه فوق ، معیارهایی ارائه می کند که سازمان ها  و شركت ها عملکرد خود را با توجه به آن ها ارزیابی می کنند. از آنجا که معیارهای فوق و نحوه امتیازدهی آن ها استاندارد است و اجرای آن در همه شرکت ها یکسان می باشد، نتایج حاصل از ارزیابی های این مدل بهترین ملاک برای شناسایی موقعیت هر شركت نسبت به سایر رقبا خواهد بود (غلامي و همكاران ،1387، ص6).

2-1-10-7) نظام کارت امتیازی متوازن[9] (BSC) – در سال 1992 كاپلان[10]  استاد دانشگاه هاروارد و نورتن[11] مقاله ای منتشر نمودند که در آن رویکرد جدیدي برای اندازه گیری عملکرد با عنوان کارت امتیازی متوازن را معرفی نمودند. شاید بتوان گفت یکی از معتبرترین و رایج ترین نظام های نوین ارزیابی عملکرد ، سیستم کارت امتیازی متوازن می باشد. علت این مدعا این است که بر اساس نتایج حاصل از بررسی های انجام گرفته ، به نظر می رسد که مناسب ترین روش برای اجرای ارزیابی عملکرد روش BSC است. کارت امتیازی متوازن ، چهارچوبی مبتنی بر تعدادی شاخص برای تشریح فعالیت های شركت از چهار جنبه مختلف است. ویژگی منحصر به فرد کارت امتیازی خوب ، مستند کردن منطق استراتژیک است که رابطه بین فعالیت های جاری و موفقیت بلند مدت شركت را تضمین می کند. از آنجا که وابستگی شرکت ها و سازمان ها به سرمایه نامشهود خود ، روز به روز در حال افزایش است ، کارت های امتیازی در حال تبدیل شدن به ابزاری مهم برای کنترل مدیرت اند. چهار وجه کارت امتیازی متوازن عبارتند از معیارهای  مالی ، معیارهای مشتری ، معیارهای عملیاتی ، معیارهای يادگیری و رشد ‌(قلي زاده و آزادي خواه،1389، ص ص24-22).BSC  به عنوان جزئي از مديريت استراتژيك مي باشد ، كه با استفاده از آن مي توان از همگرايي عملكرد ها و استراتژي ها و همچنين از تداوم معتبر بودن استراتژي هاي شركت اطمينان حاصل كرد. بنابراين مي توان گفت BSC يك مفهوم دو بُعدي است كه اگرچه مي توان از هر بُعد آن به طور مجزا در سيستم هاي مديريت استفاده نمود ولي هر دو بُعد آن به صورت جامع در نظام مديريت استراتژيك مورد استفاده قرار مي گيرد.ابعاد BSC عبارتند از  (مشايخي،1378،ص61) :

  • مديريت بر استراتژي
  • نظام ارزيابي عملكرد در سه سطح عملكرد كلي شركت ، فرآیند هاي شركت و افراد

نتايج اجراي BSC در بُعد مديريت استراتژي ها را مي توان به شرح زير بر شمرد (Kaplan et al., 2004,p9) :

  • شفاف نمودن استراتژي هاي شركت : توسعه BSC با توجه به دسته بندي چهار وجه مالي، مشتريان ، فرآیند هاي داخلي رشد و يادگيري ، تفاوت هاي ذهني موجود در مديران اجرايي رده بالاي شركت را از بين مي برد و به نزديك شدن ديدگاه هاي افراد به يكديگر كمك مي كند. به طوري كه كليه مديران ضمن آگاهي شفاف از استراتژي ها و اهداف خود ، ارتباط آن ها را با ساير واحد ها به راحتي احساس مي كنند.
  • تسهيل انتقال چشم انداز و استراتژي به سطوح مختلف مديريت : از طريق معيارها و اهدافي كه براي فرآیندهاي كليدي در راستاي استراتژي هاي شركت تعيين مي گردد ، در حقيقت استراتژي به سطوح مختلف مديريت انتقال مي يابد.
  • هدف گذاري و هم راستا كردن برنامه هاي عملياتي و استراتژيك : با تعريف اهداف كمي براي معيارهاي مالي، مشتريان ، فرآیندهاي داخلي و رشد و يادگيري توسط مديريت عالي شركت ، مديران نسبت به برنامه ريزي در راستاي اهداف تعيين شده اقدام مي نمايند.
  • ارائه بازخوردهاي استراتژيك : به دليل كنترل مداوم استراتژي ها توسط BSC، كارآيي و اثر بخشي استراتژي ها تحت كنترل قرار گرفته و بازخوردهاي مناسب در جهت بهبود در استراتژي و يا شيوه هاي اجرايي ايجاد مي شود.

BSC به عنوان يك سيستم اندازه گيري با نگرشي جامع به شركت در چهار وجه مالي ، مشتريان ، فرآیند هاي داخلي ، رشد و يادگيري به ارزيابي شركت مي پردازد در توضيح چهار وجه ياد شده مي توان به موارد زير اشاره نمود (Kaplan et al., 2004) :

  • وجه مالي : ارزيابي متوازن وجه مالي و حداكثر نمودن سود را به عنوان هدف نهايي يك بنگاه اقتصادي در نظر مي گيرد. منظور از معيارهاي مالي آن دسته از معيارهايي هستند كه از ديد سهامداران و به طور كلي ذينفعان شركت به عنوان معيار تعيين عملكرد مد نظر قرار مي گيرند. در بُعد مالي به شيوه هاي هزينه كردن منابع مالي شركت توجه مي شود. كه از طريق اندازه گيري ميزان سود، جريان نقدينگي، بازگشت سرمايه صرف شده، ارزش افزوده قتصادي، بازده مجموع دارايي ها و نسبت هاي مالي به دست مي آيد.
  • وجه مشتريان : در استراتژي كسب و كار ، چگونگي ايجاد تمايز يك شركت از رقبايش جهت جذب ، حفظ و تعميق روابط با مشتريان مورد نظر اهميت بسيار زيادي دارد. تدوين شاخص هاي مناسب در وجه مشتريان شركت را قادر مي سازد تا به بررسي وضعيت مشتريان در خصوص پارامترهايي مانند رضايت ، وفاداري ، حفظ و نگهداري ، به دست آوردن مشتريان جديد و سودآوري مشتريان بپردازد و ارزش هاي اقتصادي و غير اقتصادي ارائه شده به مشتريان و بازارهاي مختلف را اندازه گيري نمايد.
  • وجه فرآیند هاي داخلي : منظور آن دسته از معيارهايي هستند كه بايد براي ايجاد رضايت ذينفعان و مشتريان در فرآیند داخلي شركت وجود داشته باشند. قوت و ضعف يك سيستم بستگي شديدي به چگونگي انجام فرآیند هاي داخلي آن دارد.BSC با تدوين و اندازه گيري شاخص هاي مناسب براي فرآیندي كليدي در سه بُعد هزينه ، كيفيت و زمان به ارزيابي فرآیندهاي داخلي شركت مي پردازد.
  • وجه رشد و يادگيري : بهبود شاخص عملكرد در وجه مالي، مشتريان و فرآیندهاي داخلي حاصل نمي شود مگر از طريق بهبود و رشد منابع انساني شركت. درBSC چهارچوب وجه رشد و يادگيري ، مفاهيم قابليت كاركنان ، زيرساخت هاي اطلاعاتي ، انگيزش ، اختيارات ، هم جهتي اهداف كاركنان و شركت ، رضايت كاركنان و نگهداري كاركنان مي باشد. در اين روش با تدوين و اندازه گيري شاخص هاي مناسب در خصوص پارامترهاي مذكور به بررسي وضعيت نيروي انساني پرداخته مي شود و اطلاعات مناسبي از اين بُعد شركت به مديريت ارائه مي كند.

در واقع شرکت های موفق برای اندازه گيري عملکرد خود فقط به شاخص های مالی متکی نیستند بلکه عملکرد خود را از سه منظر دیگر روش امتیاز متوازن یعنی مشتری ، فرآیند های داخلی و یادگیری و رشد نیز مورد ارزیابی قرار می دهند. کارت امتیازی متوازن یک معیار سنجش مدیريتی و یک نظام مدیریت استراتژیک است که جانشین شاخص های ارزیابی مالی نگردیده است ، بلکه در جهت تکمیل آن مطرح شده است (غلامي و همكاران ، 1387 ، ص ص7-5).

این روش کاستی های نظام های مدیریت سنتی نظیر عدم توانایی در مرتبط ساختن استراتژی های بلند مدت سازمان با اقدامات کوتاه مدت را آشکار می سازد ، زیرا نظام های عملیات و مدیریت بسیاری از شرکت ها حول محور شاخص ها و اهداف مالی بنا شده است که ارتباط کمی با پیشرفت شرکت ها در جهت نیل به اهداف بلند مدت و راهبردی آن ها دارد. بنابراين، تأكيد اغلب شركت ها بر شاخص هاي كوتاه مدت مالي، بين تدوين و اجراي استراتژي فاصله ايجاد مي كند. اين درحالي است كه رقابت جهاني امروز نيازمند آن است كه معيار هاي غيرمالي، از جمله كيفيت، بهره وري و انعطاف پذيري هم مدنظر قرار گيرند. رويكرد ارزيابي متوازن در ارزيابي عملكرد شركت ها از طريق تفسير و تبديل استراتژي ها به اهداف و معيارهاي عملكرد به عملياتي شدن استراتژي ها مي انجامد (دانشفرد و همكاران ، 1389، ص 58).

[1] Return on Invesment (ROI)

[2] ISO Quality Management System

[3] Management By Objective (MBO)

[4] Total Quality Management (TQM)

[5] Statistical Quality Control (SQC)

[6] Baldrige

[7] Hushin

[8] European Foundation for Quality Managemen (EFQM)

[9] Balanced Score Card (BSC)

[10] Robert Kaplan

[11] David Norton

Categories: