دانلود پایان نامه

1-1-      مدل ساروس و ديگران (مدل نظري پژوهش)

در سال‌هاي گذشته محققان فرهنگ سازماني را با مجموعه وسيعي از علايق تئوريكي، ابزارهاي روش شناسي و تعاريف مفاهيم فرهنگ ارائه داده‌اند. در اين دوره بحث درباره چگونگي اندازه‌گيري فرهنگ شدت يافته است(مارتين، 1992؛ آلوسون، 1993؛ به نقل از ساروس و ديگران، 2002). در حالي‌كه بسياري از تلاش‌ها براي اندازه‌گيري فرهنگ سازماني با مشكل مواجه گرديد (شاين، 1985؛ سيهل و مارتين[1]، 1990؛ مارتين، 1992؛ آلوسون، 1993؛ به نقل از ساروس و ديگران، 2002)  مجموعه وسيعي از تحقيقات با اين پيش فرض كه فرهنگ سازماني شامل مشخصه‌هاي قابل سنجش يك سازمان است، شروع به كار‌‌كردند (ارايلي و چاتمن، 1996؛ روسو، 1990؛ به نقل از ساروس و ديگران، 2002). اين مطالعات در جستجوي تفسير‌كردن معاني متفاوت فرهنگ سازماني يا شكل‌هاي فرهنگي متفاوت نبودند، اما بر نتايج تحقيقات براي تعيين كردن رفتار و فرآيندهاي سازماني تأكيد داشتند (کاظمی، 1391).

ارايلي و چاتمن (1996) فرهنگ سازماني را به عنوان “سيستمي از ارزش‌هاي مشترك و هنجارهايي كه براي اعضاي سازمان، رفتارها و نگرش‌هاي مناسبي را تعريف مي‌كند”، قلمداد مي‌كنند. آنها ابزار مشهوري تحت عنوان نيمرخ فرهنگ سازماني[2] را براي سنجش فرهنگ تدوين كردند.

نيمرخ فرهنگ سازماني ابتدا توسط ارايلي(1991) تدوين گرديد. چاتمن و كالدول (1991) آن را به عنوان يكي از سنجه‌هاي فرهنگ و همچنين ارزش‌ها، يكي از جنبه‌هاي فرهنگ در سطح سازماني (آگل وكالدول، 1999)، و به عنوان يكي از ابزارهاي دهگانه برتر فرهنگ در كاربرد امروزي شناسايي نمودند (جادج وكابل، 1997؛ هاوارد، 1998؛ آگل و كالدول، 1999؛ به نقل از ساروس و ديگران، 2002). بعلاوه، در بررسي 18 معيار فرهنگي منتشر شده بين سال‌هاي 1975 و 1992، اشكان ساي[3]، برادفوت و فالكوس (2000) گزارش كردند كه نيمرخ فرهنگ سازماني يكي از معدود ابزاري است كه جزئياتي را با توجه به اعتبار و پايايي ارائه نموده است.

نسخه اصلي نيمرخ فرهنگ سازماني ارائه شده توسط ارايلي (1991) شامل 54 آيتم و تشكيل دهنده 8 عامل فرهنگي ذيل مي باشد: نوآوري، توجه به جزئيات، نتيجه محوري، ستيزه جويي[4]، حمايت گري[5]، تأكيد بر پاداش، تيم محوري و قاطعيت[6] .

بعدها نيمرخ فرهنگ سازماني توسط كابل و جادج (1997) و هاپر (2000) تعديل گرديد و در نهايت نسخه جديد آن توسط ساروس، گري و دنستن (2002) ارائه گرديد. نسخه جديد ارائه شده توسط اين پژوهشگران شامل 28 آيتم مي باشد كه تشكيل دهنده هفت عامل فرهنگي به شرح جدول 2-5 مي باشد (کاظمی، 1391).

جدول 2-8: عوامل فرهنگ سازماني و ويژگي‌هاي آنها (ساروس و ديگران، 2002)

عوامل فرهنگ سازماني ويژگي‌ها
·       رقابت پذيري[7] o    جهت گيري به سمت موفقيت

o    تأكيد بر كيفيت كار

o    متمايز و متفاوت نمودن خود از سايرين

o    رقابتي بودن

·       مسئوليت اجتماعي o    دادن بازخورد به افراد

o    داشتن شهرت و اعتبار خوب

o    داشتن مسئوليت اجتماعي

o    داشتن فلسفه روشن و هدايتي

·       حمايت گري[8] o    تيم گرايي

o    تسهيم آزادانه اطلاعات

o    فرد گرايي

o    همكاري و مشاركت افراد

·       نوآوري o    خلاق و نوآور بودن

o    پرشتاب و چابك بودن در بهره گيري از فرصت‌ها

o    ريسك پذيري

o    واگذاري مسئوليت به كاركنان

·       تأكيد برپاداش o    عدالت و انصاف

o    فراهم آوردن فرصتهايي جهت رشد حرفه اي  افراد

o    دستمزد بالا براي عملكرد خوب

o    تحسين و ترغيب در راستاي عملكرد خوب

·       جهت گيري عملكرد[9]

 

 

 

 

o    داشتن انتظارات بالا از عملكرد

o    نتيجه محوري

o    سازماندهي بالا

o    شور و اشتياق در جهت انجام كار

·       ثبات o    ثبات

o    آرامش داشتن

o    امنيت كاري كاركنان

o    اختلاف و تعارض پايين

1-1-1-            رقابت‌پذيري

دير زماني است رابطه بين سازمان‌ها به صورت جريان‌هاي دادوستد منابع و مبادله اطلاعات بين دو يا چند سازمان وجود داشته است. از گذشته‌هاي دور، چنين تصور مي‌شد كه اين دادوستد و وجود چنين روابطي بسيار ضروري است تا هر سازمان بتواند بدان وسيله نيازهاي خود را تأمين كند. فرض اصلي بر پايه اين ديدگاه قرار داشت كه دنيا مجموعه‌اي از سازمان‌ها و شركت‌هاي مستقل است كه هر يك مي‌كوشد استقلال خود را حفظ كند و در صحنه رقابت موفق گردد. با توجه به نيازهايش و نيز ثبات عوامل محيطي شركت ناگزير بود نوعي رابطه با سازمان‌هاي ديگر برقرار كند.

در دنيايي كه رقابت مرگبار بين المللي، تكنولوژي در حال تغيير و مقررات جديد وجود دارد، هيچ سازماني نمي‌تواند به تنهايي ادامه حيات دهد، اگر پايه و اساس مفهوم رقابت بر اين قرار گرفته باشد كه يك سازمان براي بقا و برتري جستن بر سازمان‌هاي ديگر بايد به تنهايي فعاليت كند، محكوم به فناست و اگر از اين ديدگاه به رقابت توجه كنيم، بايد اعتراف كرد كه اين پديده مرده است، ولي امروزه شكل جديدي از رقابت پديدار و تقويت مي‌گردد.

از يك ديدگاه شركت‌ها ناگزيرند كه براي دوام و بقاي خود در سيستم زيست محيطي دست در دست شركت‌هاي ديگر مسير تكامل را بپيمايند تا بدين وسيله هر يك از آنها قدرت بيشتري كسب كند. شركت‌ها در سايه بحث با يكديگر، مبادله اطلاعات، تشكيل ائتلاف ها و ايجاد روابط پيچيده مي كوشند بر قدرت و توانايي خود بيفزايند. امروزه شركت ها براي باقي ماندن در صحنه رقابت و كسب قدرت به هنگام مذاكره مي‌كوشند كه هر چه بيشتر كسب قدرت نمايند، ولي از سوي ديگر در فعاليت‌هاي جهاني از همكاري با يكديگر غافل نمي‌مانند (دفت، 1377).

1-1-2-            مسئوليت اجتماعي

حركت در مسير مسئوليت اجتماعي و زيست محيطي يك عامل ضروري و حياتي است كه منجر به تداوم فعاليت سازمان در بلند مدت مي‌گردد. مطالعات و تحقيقات گسترده در اواخر سال 2002، موسسه پراس واترهاوس[10] در سطح بين الملل، بيانگر اين بود كه قريب به 70 درصد مديران ارشد بر اين اعتقادند كه نشان دادن مسئوليت‌هاي اجتماعي سازمان تأثير به سزايي در سود آوري فعاليت‌ها دارد.

منظور از مسئوليت اجتماعي سازمان ” پيوستگي و اتحاد ميان فعاليت‌ها و ارزش‌هاي سازمان به گونه‌اي است كه منافع كليه ذي نفعان شامل سهامداران، مشتريان، كاركنان، سرمايه‌گذاران و به طور كلي اجتماع و محيط زيست، در سياست‌ها و عملكرد سازمان منعكس گردد”.

به عبارت ديگر، مسئوليت اجتماعي سازمان، “تعهد و الزام سازمان به استفاده از منابع تحت اختيار خود در راستاي حفظ منافع اجتماع، به اين نحو است كه سازمان خود را جزيي از اجتماع بداند، همواره نسبت به آن احساس مسئوليت داشته باشد و در جهت بهبود رفاه عمومي به گونه‌اي مستقل از منافع مستقيم شركت، تلاش كند” (خوش طينت، 1385).

در واقع تعاريف بسياري در اين زمينه وجود دارد و كليه آنها بر اين موضوع تأكيد دارند كه سازمان هنگام تصميم‌گيري ها بايد تأثير عملكرد خود را بر روي اجتماع در نظر داشته باشد و همواره خود را نسبت به اجتماع و محيط زيست پاسخگو و مسئول فرض كند (خوش طينت، 1385).

1-1-3-            حمايت‌گري

حمايت‌گري سازمان به ميزان حمايت و پشتيباني و كمك سازمان به كاركنان اطلاق مي شود. سازمان مي‌تواند از طريق مديران خود از كاركنان حمايت كند.  به ميزان ارتباط سازنده مديران سازمان با كاركنان كه به آنان كمك و از آنان پشتيباني مي كنند حمايت مديران گويند (رضائيان، 1384، ص443).

حمايت‌گري سازمان منجر به اين امر مي‌شود كه كاركنان سازمان خود را جزيي از يك خانواده بدانند كه با يكديگر به منظور رسيدن به هدف مشتركي همكاري مي‌كنند. بر اساس اين ديدگاه آنان تلاش مي‌كنند براي رسيدن به اهداف خانواده خود بيش از پيش تلاش كنند و در صورت نياز به يكديگر كمك مي‌كنند (ايبوما و كايكل لوما، 2009). به عبارت ديگر، طبق نظر ساروس و ديگران (2002) سازمان‌هاي حمايت‌گر  اين انگيزه را در كاركنان خود بوجود مي‌آورند كه آن‌ها با يكديگر همكاري و مشاركت داشته باشند و در صورتي كه اطلاعات جديدي را كسب نمودند آن را با ساير همكاران خود تسهيم نمايند به عبارت ديگر در انجام كارهايي كه نياز به همكاري است به صورت تيمي كار كنند و در موارد ديگر به صورت فردي عمل نمايند.

1-1-4-            نوآوري

داونپور (1987) و پراي[11] (1993)  دو نوع نوآوري اجرايي و تكنولوژيكي را در سازمان‌ها معرفي كردند. نوآوري اجرايي شامل تغيير در فرآيندهاي اجرايي و ساختار سازمان مي باشد (داونپور، 1987). اصولاً نوآوري اجرايي، رويه‌ها، قوانين و مقررات، و ساختارهاي مرتبط با ارتباط و تبادل ميان كاركنان را شامل مي‌شود (اسچاين و مك كلاب، 1998)، و آن بيشتر مربوط به مديريت سازمان مي باشد. نوآوري تكنولوژيكي، به عنوان تغيير در محصولات يا خدمات معرفي مي‌شود و آن در نتيجه استفاده از ابزارها و سيستم‌هاي جديد و فني حاصل مي‌آيد (جا سكايت، 2002).

تحقيقات بر روي منبع نوآوري، بيشتر در زمينه متغيرهاي ساختاري صورت گرفته است. يك ديدگاه جامع درباره نوآوري و ساختار باعث مي‌شود تا اين نتيجه حاصل آيد كه نخست، ساختار ارگانيك مي‌تواند به صورتي مثبت بر نوآوري اثر بگذارد. سازمان‌هايي كه داراي ساختارارگانيك هستند، از نظر سلسله مراتبي سازماني بيشتر در سطح افقي گسترده شده اند، كارها كمتر رسمي است و تصميم‌گيري غير متمركز مي باشد، از اين رو سازمان داراي سازگاري و انعطاف پذيري بيشتري است و مي تواند نوآوري ها را سريع تر بپذيرد و خود را با آن سازگار نمايد. دوم، سابقه خدمت طولاني مديريت با نوآوري همراه است. سابقه خدمت مديريت (رسمي و قطعي بودن در سازمان) اين حق را براي مدير به وجود مي‌آورد كه خوب بداند چه بايد بكند و چگونه بايد به نتيجه‌هاي مورد نظر دست يابد. سوم، در جايي نوآوري شكوفا مي‌شود كه منابع اضافي وجود داشته باشد. سازماني كه مقدار زيادي منابع اضافي دارد مي‌تواند پديده نوآوري را خريداري كند، هزينه‌هاي سنگين نهادي‌كردن اين پديده را تحمل نمايد و هزينه هاي مربوط به شكست را حذف كند. سرانجام، در سازمان ها نوآور، ارتباط بين واحدها بسيار قوي است. در اين سازمان‌ها از تيم، گروه‌هاي تخصصي و روش‌هاي ديگري كه موجب ارتباط بسيار قوي و تبادل نظر بين اعضا شود، استفاده مي‌كنند. اصولاً اين سازمان ها در صدد بالا بردن آموزش اعضاي خود بر مي‌آيند، تا همواره به روز باشند (رابينز، 1385، ص1144).

1-1-5-            تأكيد بر پاداش

نظام پاداش كاركنان از خط مشي‌ها، فرآيندها و كاركردهاي منسجم سازمان براي پاداش دهي به كاركنان مطابق با نقش، مهارت و شايستگي كه دارند و ارزش بازار كار آنان تشكيل مي‌شود. سيستم پاداش كمك موثري براي اثربخشي سازماني است. اصولاً، سازمان‌ها براي ميزان خدمات، وقت، انرژي و خلاقيت و نوآوري كاركنان در تحقق اهداف سازماني، نظام پاداش خود را طراحي مي‌كنند. چنانچه خدمات كاركنان در حد مورد انتظار باشد ميزان خدمات آنان از طريق نظام حقوق و دستمزد صورت مي‌گيرد و در صورتي كه فراتر از سطح مورد انتظار باشد به صورت مزايا پاداش دريافت مي‌كنند. به زعم دي سنزو و رابينز چندين شيوه براي طبقه بندي نظام پاداش در سازمان ها وجود دارد كه عمدتاً عبارتند از:

  • پاداش‌هاي دروني در مقابل پاداشهاي بيروني
  • پاداش‌هاي مالي در مقابل غير مالي

پاداش‌هاي دروني عبارت از ميزان رضايتي كه فرد از خود كار به دست مي‌آورد و كار في نفسه براي شخص ارزشمند است. رضايت حاصل از پاداش‌هاي دروني پاداش‌هاي خود انگيخته[12] خوانده مي‌شود. از اين رو، وقتي فردي احساس مي‌كند كاري را خوب مي تواند به سرانجام برساند؛ در خود لياقت و شايستگي مي بيند و احساس مي‌كند بدون كمك ديگران با آزادي عمل و استقلال شخصي مي‌تواند مسئوليت بپذيرد و موفق شود.

پاداش‌هاي بيروني منشا خارجي دارد و به سبب ساخت و كار و ابزاري كه دارد تابع خط مشي‌ها، استراتژي و مقررات سازماني است. پاداش‌هاي بيروني هم به صورت مالي و هم غير مالي است. پاداش‌هاي مالي به صورت دريافت نقدي است و موجب بهبود و رفاه مادي افراد مي‌شود. ولي پاداش‌هاي غير مالي سبب بهبود كيفيت و زندگي كاري مي‌گردد و محركي براي بهبود عملكرد است (عباس پور، 1387، ص 233-230).

1-1-6-            جهت‌گيري عملكرد

جهت‌گيري عملكرد، جهت‌گيري نتيجه واقعي و قابل اندازه‌گيري تلاش است. اگر چه تلاش منجر به عملكرد مي گردد، ولي اين دو را نمي توان با يكديگر برابر دانست و ميان اين دو تفاوت فاحشي وجود دارد. اختلاف ميان تلاش (يعني آنچه كاركنان مي كوشند تا حاصل آيد) و عملكرد (يعني آنچه واقعاً حاصل شده است) بستگي به تركيب دو متغير دارد: خصوصيات و توانايي‌هاي كاركنان، و تصوري كه كاركنان از نقش خود دارند (سعادت، 1375، ص261).

ساروس و ديگران (2002) بيان ‌مي‌كنند در سازمان‌هايي كه جهت گيري عملكرد يكي از عوامل فرهنگي آنها مي‌باشد، اين سازمان‌‌ها انتظارات بالايي از عملكرد كاركنان خود دارند و به نتيجه كار بيش از فرآيند انجام آن توجه نشان مي‌دهند. همچنين اين سازمان‌ها از سازماندهي بالايي برخوردار مي باشند و كاركنان نيز براي انجام كارهاي خود داراي شور و اشتياق وصف ناپذيري مي باشند.

1-1-7-            ثبات

“ثبات” و “تغييرات سازماني” در يك سازمان پويا در واقع مكمل يكديگرند. ثبات در سازمان لازمه وجود برقراري روابط موزون و متعادل بين واحدهاي سازماني است كه ثمره آن در محصول نهايي سازمان تبلور خواهد يافت. در واقع، عدم ثبات در سازمان با وجود بي نظمي و هرج و مرج در روابط سازماني مترادف خواهد بود كه ثمره طبيعي آن كاهش سطح عملكرد سازمان است؛ به ناچار براي رسيدن به عملكردهاي بالا، رسيدن به ثبات سازماني، امري لازم و اجتناب ناپذير است. اما از آنجا كه سازمان‌ها براي بقاي خود به موقعيت‌هاي محيطي وابسته اند، لذا همزمان با تحول شرايط محيطي، كيفيت عمل سازمان نيز بايد تحول يابد؛ اين بدان معناست كه سطح پيشرفته‌تري از نظم و ثبات سازماني مورد نياز است و اينكه نظم و ثبات قديمي ديگر جوابگوي موقعيت محيطي تحول يافته نخواهد بود. از اين رو تغييرات سازماني، نظم و ثبات موجود را براي رسيدن به يك نظم و ثبات عالي‌تر بر هم خواهد زد؛ به عبارتي ديگر، تغييرات سازماني ثبات مدار است و صرفاً براي رسيدن به يك ثبات بالاتر طراحي مي‌شود. بديهي است چنانچه حالت ثبات مداري از تغييرات سازماني حذف شود، در اين صورت تغييرات نقش مخربي را در سازمان ايفا خواهند نمود. در اينجاست كه مي توان تغييرات سازماني را به دو بخش “تغييرات سازنده” و “تغييرات مخرب” تقسيم بندي كرد. در برخي از موارد چه بسا تغييرات پي در پي و شتابزده، اعضاي سازمان را به ستوه آورد و افزون بر كاهش انگيزش پرسنل، روحيه خلاقيت و ابتكار عمل را در آنان تضعيف كند، در حالي كه در برخي موارد ديگر، تغييرات منطقي و حساب شده مي‌تواند ارتقاي روحي و عملكرد پرسنل را به همراه داشته باشد (سنجقي، 1372).

در نهايت اگر بخواهيم تعريفي از ثبات داشته باشيم مي‌توان گفت ثبات عبارت است از عدم وقوع مستمر و مكرر حوادث، رفتارها و تحركاتي كه كاركرد منظم يك نظام را مورد ترديد قرار دهد. در واقع، ثبات اساس تداوم حيات و سلامت هر سيستم زنده- اعم از سازمان هاي اجتماعي، اقتصادي، سياسي، نظامهاي دولتي و … است. بدون ثبات هيچ نظامي نمي‌تواند به درستي برنامه‌ريزي كند  (شمس، 1383).

 

[1] -Siehl & Martin

[2]– Organizational Culture Profile (OCP)

[3]– Ashkansay

[4]– Aggressiveness

[5]– Supportiveness

[6]– Decisiveness

[7]– Competitiveness

[8] -Supportiveness

[9] -Performance Orientation

[10]– Pricewaterhouse

[11]– Perri

[12] – Self- initiated

دانلود پایان نامه